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项目时间管理包括6个过程：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度计划的制定、进度控制。

活动资源估算，决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该是多少，以及何时使用资源来有效执行项目活动。

13.1 活动定义

活动定义，把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。

活动定义的主要工具和技术有：分解、模板、滚动式计划、专家判断、计划组成部分等。

计划组成部分，是在WBS某一分支无法分解到工作包时，项目团队利用这些较高层次WBS对工作进行估算、进度安排等工作。两个主要的计划组成部分：

控制账户，在WBS工作包层次以上选定管理点，在控制账户内完成的所有工作，应记录并归档于某一种控制账户计划中。

计划组合，处于控制账户以下，工作包以上。

13.2 活动排序

活动排序，也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。

1）前导图法

前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）也称为单代号网络图法（Active on the Node，AON），即一种用方格或矩形（节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭头线将节点连接起来的一种项目网络图的绘制方法。

最早开始时间（ES），最迟开始时间（LS），最早介绍时间（EF），最迟结束时间（LF）

PDM包括4种依赖关系：完成对开始（FS），完成对完成（FF），开始对开始（SS），完成对完成（SF）。

2）箭线图法

箭线图法（Arrow Diagramming Method，ADM）也称为双代号网络图法（Active On Arrow，AOA），是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来以表示其依赖关系的一种项目网络图的绘制法。

在ADM中，给每一个事件而不是每项活动指定一个唯一编号。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（Precede Event），活动结束（箭头）事件叫做该活动的紧后事件（Successor Event）

ADM只使用完成—开始依赖关系，因此可能要使用虚活动（Dummy Activity）才能正确定义所有的逻辑关系。

3）确定依赖关系

活动之间的先后顺序称为依赖关系，依赖关系包括工艺关系和组织关系。在时间管理中，通常使用3种依赖关系来进行活动排序，分别是强制性依赖关系、可自由处理的依赖关系、外部依赖关系。

逻辑关系可分为平行、顺序、搭接3种。顺序关系中有紧前活动和紧后活动。

13.3 活动历时估算

活动历时估算，直接关系到各事项、各工作网络时间网络的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。

活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、参数估算法、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等。

软件开发项目通常用LOC（Line of Code）衡量项目规模。

1）德尔菲法

德尔菲法（Delphi法）是最流行的专家评估技术，该方法结合了专家判断法和三点估算法，在没有历史数据的情况下，这种方法适用于评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。

2）类比估算法

类比估算法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。估算的精度取决于历史项目数据的完整性和准确性。

等价代码行=[(重新设计%+重新编码%+重新测试%)/3]×已有代码行

3）功能点估计法

4）预留时间

13.4 制定进度计划

进度计划的制定，决定项目活动的开始和完成日期。

项目目标包括：进度、成本、质量三点。

1）项目目标约束

在进行进度控制时需要注意以下事项：

力求三大目标的统一

要针对整个目标系统实施控制

追求目标系统的整体效果

2）关键路径法

关键路径法（Critical Path Method，CPM）是借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。

关键路径以及在关键路径上的活动（关键活动）

活动的总时差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或是该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。

常用的进度压缩的技术有赶工、快速跟进等。

3）计划评审技术

计划评审技术（Plan Evaluation and Review Technique，PERT）和CPM都是安排项目进度，制定项目进度计划的最常用的方法。

PERT对各个项目活动的完成时间按3种不同情况估计：

 乐观时间（optimistic time），设为ai

 最可能时间（most likely time），设为mi

 悲观时间（pessimistic time），设为bi

每个活动的期望时间就是：

ti=(ai+4mi+bi)/6

第i项活动的持续时间方差为：

σi2=((bi- ai)/6)2

整个项目完成时间的数学期望T和标准差σ为：

T=Σti σ=(Σσi2)1/2

根据正态分布规律：

在±σ范围内，完成的概率大约为68%

在±2σ范围内，完成的概率大约为95%

在±3σ范围内，完成的概率大约为99%

4）甘特图和时标网状图

在甘特图中，每一活动完成的标准，不是以能否继续下一阶段活动为标准，而是必须交付应交付的文档与通过评审为标准。因此在甘特图中，文档编制与评审是项目进度的里程碑。

5）其他技术

在进度计划制定的过程中，还将用到假设情景分析、资源平衡、关键链、项目管理软件、所采用的日历、超前和滞后、进度模型等工具和技术。

13.5 进度控制

进度控制，依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。

进度控制的目标就是确保项目按既定工期目标实现，或是在保证项目质量并不因此而增加项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期。项目进度控制的主要方法是规划、控制、和协调。

1）项目进度控制措施

进度控制所采取的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等

项目计划评审

项目实施保证措施：

进度计划的贯彻

调度工作

抓关键活动的进度

保证资源的及时供应

加强组织管理工作

加强进度控制工作

项目进度动态监测，对于项目进展状态的监测，通常采用日常观测和定期观测的方法进行，并将监测的结果用项目进展报告的形式加以描述。

2）比较分析

将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，以评判其对项目工期的影响，确定实际进度与计划不相符合的原因，进而做出对策，这是进度控制的重要环节之一。

横道图比较法

S型曲线比较法。以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量或已完成的投资，绘制出一条按时间累计完成任务量的S型曲线，将项目的各项检查时间实际完成的任务量与S型曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。

香蕉型曲线比较法。以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S型曲线，前者称为ES曲线，后者LS曲线。两条曲线组成一个闭合的香蕉状曲线。

3）项目进度更新

项目进度更新主要包括分析进度偏差的影响和进行项目进度计划的调整两方面的工作。

项目进度计划的调整往往是一个持续反复的过程，一般分为：关键活动的调整；非关键活动的调整；增减工作项目；资源调整。

13.6 影响进度的主要因素

影响项目工期目标实现的干扰因素，可以归纳为人、材料、资金、技术、环境等几个方面。

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