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我们在项目管理实践中常遇到进度拖延，无法按期交付成果的情况，除开一些不可更改的外界因素作用，大部分是由于进度管理不到位造成的。在项目内部存在着大量可以影响进度的因素，如人员、资源、范围、关系人、质量等。通常影响进度内部原因可以分为：
1.项目经理能力不足：不能有效管理团队；没有充分掌握项目管理方法
2.组织资源配置不当：项目成员配置不合格；项目必需的资源配置不足
3.绩效考核体系不当：没有适当的项目绩效考核体系；项目成员没有压力和动力推进项目
项⽬管理的要素很多，从三到四到五再到六，项⽬管理的三要素是质量、进度、成本 ；六要素是质量、进度、成本、范围、组织和客户满意度。进度管理对于项目管理是十分重要的，通常意义是进度管理等同于项目管理；不管是三要素还是六要素，项进度管理都是其中非常重要的一部分。
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的完成程度和最终完成的期限进行的管理。在规定的时间内拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常要确认实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差就要及时找出原因，采取必要的措施或调整， 修改原计划，直至项目完成。
项目的里程碑遵守率往往是项目执行力的一种表现。也是项目团队执行力的最直接体现。项目能够做到100%遵守里程碑，能直接提高项目干系人的信心和客户对项目的满意程度。现代企业往往会把企业战略落实在项目中，项目的执行力直接关乎到企业的执行力，如果项目的执行力出现问题，会极大的制约企业的战略实施的效率。
项目进度管理包括哪些过程呢？
项目进度管理包括七个过程;规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动所需资源， 估算活动持续时间，制定进度计划和控制进度。
规划进度管理过程的作用是为规划，编制，管理，执行和控制项目进度而制订政策，程序和文档。我们在执行本过程时用到了专家判断和分析技术这两个工具与技术，主要的产出物是进度管理计划。
项目管理计划主要都是基于进度管理计划而编制的。在项目的进度计划管理的基础上，编制项目成本管理计划，设备采购计划，人力资源管理计划，风险管理计划和配置管理计划。只有编制详尽的可操作且有弹性的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目管理工作，使得项目各个方面的工作都有条不紊地展开。
定义活动过程的作用是确定为产生项目可交 付成果物而必须进行的具体计划活动。我们在执行本过程时用到了分解，滚动式规划和专家判断等工具与技术。主要的产出物是活动清单，活动属性和里程碑清单。
排列活动顺序过程的作用是确定各计划活动之间的依赖关系，我们在执行本过程时用到了紧前关系绘图法和确定依赖关系这几种工具与技术，主要产出物是项目进度网络图。
估算活动资源过程的作用是估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。我们在执行本过程时，以往的估算数据，自下而上估算和项目管理软件这几个工具与技术，主要的产出物是活动资源需求和资源分解结构。原创提示：本文首发在今日头条平台【北大磊哥】账号下，关注我，每周分享良心干货！
估算活动持续时间过程的作用是估算完成各计划活动所需的工时单位数，我们在执行本过程时用到了类比估算，参数估算和储备分析这几个工具与技术。主要的产出物是个活动继续时间的估算。
制订进度计划过程的作用是分析活动顺序，活动持续时间，资源要求及进度制约因素，从而制订出项目进度计划，我们在执行本过程时用到了关键路径法，关键链法，资源优化技术，项目管理软件和进度压缩这几个工具与技术，主要的产出物是进度基准。
控制进度过程的作用就是跟踪和控制项目进度， 我们在执行本过程时用到了绩效审查， 项目管理软件和进度比较横道图这几个工具与技术，主要产出物是项目的进度报告和相关的变更请求。
因为项目在实施过程中，不断会有能够预料的问题或者不能够预料的问题出现，对这些可能改变进度计划的因素早发现，早更改和做好后续工作的安排，才可以保持项目各项资源能够协调进行，达到合理有效控制进度的目的。
随着项目活动的开展，项目进度管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，它的作用就是提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低项目风险。
简述进度和其它管理之间的关系?
- 进度管理与风险管理的关系。
提到进度管理就不得不提到项目的风险管理，因为项目风险管理与项目进度管理有非常密切的联系。从宏观层面上看，项目进度管理中的里程碑阶段是领导、客户以及项目外部干系人所关注的。项目里程碑无法按时完成，进度延期也是常见的信息系统项目的风险之一，
项目进度管理中很重要的一个方面是进度风险的控制。从微观层面上看，在风险管理的风险识别过程中，需要参考进度管理计划判断是否有延期的风险;在风险管理的实施定量风险分析子过程中，需要预测风险发生后对总体进度的影响，也需要参照进度管理计划;进度管理中的估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划这三个过程中，都需要参照风险登记册作为输入;估算活动持续时间的三点估算一般会考虑到风险的情况。做出最坏的估算；使用进度压缩技术（赶工和快速跟进）时，往往会增加返工的风险。
2. 进度管理与人力资源管理的关系。
项目的人力资源管理和项目的进度管理有着非常密切的关系。从宏观上讲，如果出现人员离职，休假。或被安排本项目以外的工作时，势必将无法按时完成各个项目活动。出现进度延期的风险。从微观上讲，资源日历是组建项目团队的输出之一。
资源日历记载了项目人力资源的可用情况。进度管理中的估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划这三个子过程中都参照了资源日历。在估算活动资源的时候，首先要确认项目资源的可用情况;在估算活动持续时间的时候，高技能的软件工程师和低水平的软件工程师完成同一个活动，所需要的时间也是不一样的;制定进度计划的时候，也要参照资源日历，确定项目各个团队成员什么时候请年假。什么时候才可以真正地把时间投入到项目活动中。
3.进度管理与范围管理的关系
提到进度管理就不得不提到项目范围管理。 因为项目范围管理与项目进度管理有非常密切的联系。首先，从宏观层面上看，我们知道范围进度和成本是项目的三重约束，任何一个因素的改变都会导致其他两个因素的动态改变，即项目范围的变化会导致项目进度和成本的改变，项目进度的改变也会导致项目范围和成本的变化。另外，从微观层面上看，我们知道，项目范围管理为项目进度管理提供了必要的素材：定义活动过程是在创建WBS过程的基础上。把工作包，再进一步分解到可以安排项目组成员工作的活动;而在进度管理的其他工作中，如排列活动顺序，估算活动持续时间以及制订进度计划等都需要用到项目范围说明书作为输入。
4.进度管理对成本管理和质量管理影响
提到项目进度管理不得不提及项目的成本和项目的质量管理。因为项目进度管理对项目成本管理和质量管理有非常明显的影响。首先从宏观层面上看，我们知道项目进度的拖延会引起成本的增加;如果通过赶工或快速跟进的方法来压缩项目进度，则往往容易引起项目质量的下降。另外从微观层面上看，我们知道，项目进度管理为项目成本和项目质量管理提供了必要的加工素材：项目进度计划是成本管理中估算成本过程和制订预算过程的输入;进度基准则是质量管理中规划质量过程的输入。
那么在实际操作中如何做好项目进度管理呢？
1. 做好项目进度规划，确定人员分工责任制
首先要明确的是，项目进度计划并非一成不变的，它具有灵活性，可以随着项目的进展，团队成员的绩效成绩，知识的获取，对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。其次，在选择进度计划方法时（关键路径法或敏捷方法），选择估算活动时间时（类比估算、三点估算、参数估算等），要根据项目的实际情况评估出最佳的方法。还有要充分发挥项目组成员的主观能动性，听取他们的意见，并让其在最终结果上签字确认。
这一步看似简单，却直接关系到整个项目能否正常完成。所以，在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项目任务时，颗粒度尽量细一些，确保分工到人，并确定好截止时间。在项目执行过程中要利用信息技术及时地监控进展状况。
项目进度表可以用Excel或项目管理软件生成，随时更新进度，并对项目组成员公开。
2.进行有效的双向沟通
什么叫有效的双向沟通呢？就是你确保自己对项目进度的想法正确地传递给项目成员，并得到他的认可和执行，而非形式上的敷衍。比如你说最近项目进度有点慢，我们需要加班赶进度，团队成员不甘心地同意了，结果下班时间延长两小时，过了一周发现进度并没有追溯反而拖累了原有计划。
这中间的问题在哪里呢？首先是，两者对谈论的话题没有一个共同的认知，反馈不够清晰，努力是个太宽泛的词，两者认可的努力的程度是不一致的。第二，这根本算不上反馈，只能算是提醒，反馈一定要是能指出明确的问题的，应该是具有建设性的。
上面两点总结起来，就是反馈一定要是清晰的。一般来说，有固定时间周期的反馈交流，能解决大部分的沟通问题，进而解决很多问题。
此外，在团队中冲突不可避免，项目经理必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响；应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施
3.做好团队激励，绩效审查，设立奖惩机制
只靠严谨的管理制度是无法做好项目管理的。我们必须对每一个项目成员给予足够的关注，在完成好计划任务后给予适当的激励。项目的阶段性考核要具有权威性，不能凭个人喜好和关系远近随意调整绩效，否则会严重影响团队积极性。对于未完成任务或绩效不合格的团队成员应该进行单独沟通，了解缘由，判断其是否能够继续在项目中工作。
4.不断学习，提高技能
项目经理要根据工作需要不断地学习，提高自己的专业技能和管理水平。职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用 奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。
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