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项目管理受范围、时间、成本和质量的多重约束，其中项目成本直接关系到企业的盈利，它在人力资源成本日益高腾的当下，日渐占有重要的地位。但目前很多项目超预算的现象屡见不鲜，究其原因是大多数的项目经理只关注按时完成和满足质量要求，缺乏对成本管理的责任和意识。所以越来越多的企业将对成本的管理能力加入到了对项目经理的绩效考核当中。

项目成本管理还应该考虑干系人对掌握成本情报的要求，因为不同的干系人会在不同的时间，用不同的方式测算项目成本。

​在做项目管理的实践中，最让项目经理头疼的不是进度落后而是成本超支。有很多项目经理只关注项目是否按期完成和质量情况,缺少对成本的责任控制项目超预算的现象屡见不鲜,往往是项目完成后进行核算时才发现只有很少的利润甚至根本没有利润,企业是以盈利为目的的,越来越多的企业对其下属项目经理提出了成本管理的要求。

发生成本失控的原因：①对工程项目认识不足；②组织制度不健全；③方法问题；④技术的制约；⑤需求管理不当。因此做好成本管理是项目日常管理中十分重要的一项工作内容。

成本估算困难的原因：①复杂的信息，②技术的变化，③同类项目的缺乏，④缺乏专业和富有经验的人才，⑤信息系统项目建设人员的不同，⑥管理层的压力和误解。

在项目进行成本估算时要避免的错误：①草率的成本估算，②在项目范围尚未确定时就进行成本估算，③过于乐观或保守的估算。

为保证项目能完成预定的目标,必须要加强对项目实际发成本的控制,一旦项目成本失控,就难以在预算内完成项目,不良的成本控制会使项目处于超岀预算的危险境地。

实际上,只要在项目成本管理中树立正确思想,采用适当方法,遵循一定程序,严格做好佔算、预算和成本控制工作将项目的实际成本控制在预算成本以内是完全可能的。

随着项目管理理论和技术的发展,项目的成本管理和控制已经不只是管理问题,而是管理思想、经济和技术的综合反映。

这就要求项目管理人员不仅要具有专业领域知识和管理技能，还要熟悉财务成本领域相关知识，这样才能在管理项目的时候能够得心应手，合理调控，在项目目标达成和利润之间寻求最优方案。

虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。

在对多次项目实施成功的总结后，我总结出了大型项目成本管理的七个关键点：

1）是否有一套行之有效的流程来进行成本管理

2）各项目之间以及项目内的工作顺利安排得是否科学合理

3）是否选用了性价比最高的人力资源

4）是否实现了人才和工作的最佳匹配

5）费用估算是否科学和合理，估算依据是否完整和可信

6）是否采用了合适的监控手段和工具，监控是否到位

7）发现偏差时是否能在尽可能短的时间内解决

为了保证项目能完成预定的目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，因为一旦项目成本失控，就难以在预算内完成项目。因此项目启动时，我们就可以通过培训在团队全体成员中建立起了“尽可能一次把事情做对，巧用方法和工具，绝不浪费一分钱”的成本管理意识和思想。项目组全体成员也深刻意识到要确保在批准的项目预算内完成项目，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围内。

项目成本管理过程包括：（掌握）

①规划成本——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
和进度管理计划一样，也是程序型的计划。
主要的输入有四个：项目章程，项目管理计划，组织过程资产，事业环境因素；
输出的是成本管理计划；
使用的工具与技术也与进度管理计划完全一致：专家判断，会议和分析技术这三个组成。

成本管理计划里面有什么？
首先在成本管理计划中规定了计量项目成本的单位，比如是人时还是人日，或者是货币单位；临界值是多少，与成本基准偏差超过这个临界值，项目就被认定是失控；成本数据如何报告要定好，所以就有报告格式；用什么方式来测量绩效的好坏？于是有了绩效测量规则；成本估算的误差有大有小，就需要计划精准度；再加上过程描述和其他说明后，就构成了成本管理计划。

②估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
该子过程的主要输出是：活动成本估算，估算成本的依据和项目文件的更新三种。

主要的输入有7个，进度管理计划，成本管理计划，范围基准，人力资源管理计划，风险登记册，组织过程资产和事业环境因素。可以看出估算成本这个子过程和人有关，人就是信息系统最大成本开销；和风险管理有关，风险的预防也好对应也好是需要花费成本的；和范围管理有关，范围基准变了，成本是不可能不变的。

估算成本的工具与技术和估算活动持续时间有很多是类似的。有三点估算，参数估算，自上而下估算，类比估算，质量成本，储备分析，项目管理软件，群体决策技术，专家判断，卖方投标分析。总共有10个。

质量成本包含了一致性和非一致性成本，一致侧重于预防工作所花费的成本；非一致侧重问题发生后需要花费的补救成本。

③制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
它的主要输出有三个：项目资金需求，成本基准，项目文件的更新。
它主要的输入有9个：成本管理计划来自制订成本管理计划子过程；活动成本估算，成本估算依据来自估算成本子过程；除此以外，还需要进度管理计划，范围基准，资源日历，风险登记册，协议，组织过程资产。制订预算时要进度，人力资源，风险，范围，协议这几点都会影响到成本基准的建立。最后加上组织过程资产，一共九个输入。

制定预算的工具有5个：自下而上汇总成本，储备分析，专家判断，历史关系，资金限制平衡。

④控制成本——监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
控制成本和控制进度类似，或者说成本和进度应该要一起来管理和考量。
控制成本的输出：工作绩效信息，变更请求，组织过程资产的更新，成本预测，项目文件更新，项目管理计划的更新。
控制成本的输入：工作绩效数据，组织过程资产，项目管理计划，项目资金需求。
控制成本的工具与技术：绩效审查，挣值管理，储备分析，完工尚需绩效指数，预测，项目管理软件。
储备分析不光在控制成本中会用到，估算成本和制定预算时都有出现。
项目管理软件在估算成本和控制成本中都有用到，看来管理软件在成本管理中的价值还是不容小觑。
挣值管理：典型偏差和非典型偏差的概念要会区分。典型偏差表示偏差是非偶然的，需要除以CPI。而非典则说明偏差只是偶然性事件，没有必要用到成本绩效指数。

如何做好信息系统项目的成本控制呢？

1.做好进度控制
通过统计，我们知道绝大多数项目费用超支都与项目延期相关，延期会造成人工成本、各种费用增加。所以，项目经理尽量不要让项目延期，尤其不能因为某一问题拖累整个项目延期，如果存在一些造成延期的因素一定要慎重对待。
2.做好人力资源成本控制
根据项目需要合理地搭配各种人力资源，比如部分繁琐耗时且要求不高的工作可以使用实习生、外包等方式替换项目组的高素质人力资源，把他们解放出来做更具有挑战性和复杂的工作，如技术攻坚、业务需求整理和确认以及干系人关系维护。
3.做好费用支出控制
对于项目组的费用开支一定要做好管理，特别是涉及到出差交通等不方便核实的费用。应根据公司类型项目或任务的财务流水定期对费用进行审核。要充分利用信息技术进行沟通，减少不必要的旅行出差费用。对于特殊人才要进行合理的安排，让其工作时间工作处于饱和状态。

4.做好团队管理
不能因为做好成本控制就要把成本开支压缩到极致，让团队成员处于高压不满状态。要定期不定期地把项目的成本开支情况与项目骨干成员沟通，确保现有费用管理方式得到他们的支持。

5.做好风险储备管理
项目都存在的不确定的风险，必须在项目最初要尽可能的全面考虑项目可能遇到的风险，做好管理储备和应急储备。

一个IT项目的成本管理不只是一些数据，它贯穿于项目的始终，因为 IT项目中成本的不确定性大，但只要运用适当的方法，迅速合理地进行成本控制是完全可以按计划完成的。只要有效地进行成本管理，帮助项目经理更好地发现项目存在的问题，这个项目就成功了一半！

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