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/ 了解团队的组织架构 /
项目需要资源才能完成，资源需要合理的组织结构，因此要管理好项目，管理好项目团队，必须首先了解项目团队所处的组织结构，了解公司的项目管理模式。
常见的组织结构有职能型、矩阵型和项目型，针对不同的组织结构，对项目经理在管理项目团队时的侧重点是不同的。
职能型组织结构中，要获取各个职能经理对项目投入的承诺，并以可视化的方式明确各干系人在各阶段的工作。
矩阵型项目经理最需要的是领导力，要让团队中的每个人都明确目标，并让每个人都知道，给他们一个理由，并制定一个短期的可以实现的目标，先鼓舞一下士气。同时，也要注意不要让团队中的人闲下来，人为的给每个人找一些事情做，让搭建保持忙碌的状态。
项目型项目经理由于大权在握，关键就是要树立权威。这种组织结构下，项目开展相对容易些。普遍来讲，项目型的项目经理是最容易开展工作的。
以上，在与职能经理沟通时，要时常站在对方的角度来思考问题，对对方有充分的理解，否则很难达成一致意见，坚持对事要硬，对人要软，资源是要抢出来的，俗话说，会哭的孩子有奶吃。
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/ 了解团队的组织模式 /
在了解了公司这个大的工作环境之后，还必须了解项目团队自身的组织方式。常见的有外科手术式、交响乐队式、爵士乐式、足球队式等，要选用适合于自己的团队组建方式。
外科手术式特点：关键工作由资深人员亲自操作，一个资深的项目经理带着一批新手的团队，诸葛亮式的团队管理方式。
交响乐队式特点：项目经理是脱产的，不干活的，主要是指导和鼓励团队成员，最理想的项目团队模式，但是对组织和成员要求较高，组织内部对工作有着明确的分工。
爵士乐式特点：项目经理一般不能脱产，也是要参与演奏，适合规模不大的一些项目，项目成员不仅在能做好自己的工作，还有与其他成员保持协同。
足球队式特点：成员之间有基本的分工，但有些中间地带，需要大家项目配合，适用于一些中小型的项目。
以上，团队组建模式，没有好不好，适合的就是最好的。
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/ 团队的组建 /
1）选择合适的项目团队成员
组建项目团队的过程，首先要选择合适的项目团队成员，重用能力相符、价值观相同的成员，慎用能力相符、价值观不同的成员，安排难度相对较小的给能力不符、价值观相同的成员。针对老员工和新员工如何区别对待一样，要审视自己的团队成员的能力，按能力来分配工作。
2）统一的团队目标，确定共同认可的处事方式
不管做什么事，方向一定得对，不管用什么方法，想办法把团队中所有的的目标统一起来。目标统一后制定明确的分工计划、目标机会，项目最终的结果以及分解的阶段性目标都要沟通清楚，需要团队成员都认可同意的，制度和流程一定得有，最好的制度和流程是大家共同认可的，是团队自我管理方式的一种，大家共同遵守，互相监督。
要明确每个人的责任，使用责任分配矩阵来明确，每个活动、任务确保只有1个负责人，实行一元管理，多元还不如不管理。
Q：如果遇到过了实际交活儿的时间，团队的成员都没有动静需要怎么办呢？是不是也得像个领导一样去一个个敲打呢？
A：遇到这样的情况，其实可以把时间切碎，分成更小的里程碑节点去管理，经常点检，开会讨论，人都是要面子的，每次都是因为某个人导致节点滞后，总会不好意思吧。几次之后，再适当的把点检时间放长，从日点检，放大到周点检，如果执行的好，继续放大。
3）明确的奖惩标准
拿度量数据和偏差阈值做奖惩标准，所有的标准要有来源和证据，要让人说不出个不字来，而且要在团队内统一 ，奖罚分明，团队成员对责任明确，形成自我驱动。
4）领导做好带头作用
项目经理个人带头作用也很重要，一般领导在这坐着加班，形成习惯了，大家其实都会自觉不好意思的。你想怎样能说服你自己，那就这样的表达给别人。
5）做好团队建设
熟悉团队发展的五个周期：形成期、震荡期、规范期、成熟期、休整期，针对周期的团队，做好团队建设。
团队建设在项目中确实很重要， 团建形式和时间要灵活一点，可以以聚餐为主，户外项目为辅，有时候团建的时间、项目不对，团队成员就会不愿意参加这样的活动，团建的项目可以是泡个温泉，来个全身SPA、丰富的下午茶喝、BBQ、吃饭、唱歌、组织一场打篮球赛、来个运动比赛带奖金的那种或者其他户外活动等等。团建不仅仅是公司为员工买单的一次集体吃喝玩乐大PARTY，而是一场以加强团队凝聚力的主题明确、组织完备的活动！
当然，团建不是解决问题的万能方式，尤其多数的团建是占用的下班时间的情况下。
6）对人员个性化管理
每个人的诉求是不一样的，在确定人员管理方式的时候，要从个人出发，分析一下团队成员的性格，按性格来对症下药。在符合集体利益的前提下，想要权的授权，想要钱的给钱，当然了，得先把事做好。人与人交往的能力因人而异，方式也有所不同，这就要看项目经理的见什么人说什么话的能力了。
不少项目经理会遇到如下这样的情况↓↓↓
老员工积极性较低，但质量较好，当要赶工的时候，效率低下而且质量一般； 新员工一般积极性比较高，但是质量一般，赶工情况下效果很高但是质量很低，对于这种情况要如何区别管理呢？
小伙伴也给出了如下建议：
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“老员工新员工都要尊重个人的意见，比如分发任务的时候，谁什么时候完成，有个人承诺了，后边考核就水到渠成了。”
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“项目在立项的时候，把职能经理叫到一起获得他们的承诺，并且这个时候，启动会议上有大领导参加是非常关键的，哪怕是出席一下。”
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“要形成文字，邮件是必须的，主要是很多紧急任务比如说领导拍脑袋就把2个月的工作量压缩成一个月然后领导等级够高，压下来各职能领导都答应了，然后到期了突然告诉PM做不了，这样就剩PM跟用户周旋去了。”
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“这就是什么人该怎么用的事，对于我来说，我可能是会让老员工去处理一些不紧急但是重要的事，对于新员工，那就玩命打鸡血往前蹿，针对于双方的劣势，在考核或者度量的时候，要综合来评价，不能在某一个方面对成果做评判，综合统一，在这一堆人中找平衡而不是某一个。由于战略要求，政策要求，必须赶工实现，这个时候你说的可实现、准确、清晰都已经无效了。”
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“老员工和新员工的问题，需要不同对待。新员工的稳定性不如老员工，任性比较多。但新员工一般比较积极，对加班的接受度更高，虽然质量一般，我们可以在前期让新员工跟着老员工，工作量少点，但对质量要严格把关，一两次下来，质量就符合公司要求了，不符合的就需要谈话，但基本上大部分都是被放弃的。
对于老员工，无非就是利益达不到要求了，项目前期可以进行沟通，听听他的想法，确定项目共同的利益观点，确定了就用标准来卡，对于不同的类型，我们要制定不同的方法，多多沟通。”
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/ 团队的激励机制/
许多团队成员能力都非常强，但是团队整体的战斗力却非常弱，这主要是没有进行有效激励的缘故，动听的说教和严厉的惩罚都不如激励机制。
常见的激励机制无非就是两大类，第一类看得见的，如待遇、职位；第二类看不见的，如尊重、个人职业发展、技术路线等等。事实上，真正因待遇和职位离职的员工并不是大多数，主要是集中在第二类看不见的原因上。
对于大部分的项目经理来讲，一般情况下，对待遇和职位的影响都很有限。主要的激励方法是第二种：尊重，鼓励对方，满足成员的成就感，给予信任，“我支持你，你放手去做”。当技术人员提出想法时，一定要多倾听，认真听，不要不耐烦。另外，就是多设置点容易实现的里程碑，简单1个，难1个，节奏要把握好。完成后，要庆祝一下，不管是什么形式的庆祝。
要保护团队成员的成就感，许多成员一开始有，但再而衰，三而竭，作为项目经理必须要时刻注意，及时发现，及时表扬，真诚地去鼓励队员们，并让其参与项目管理，把项目管理做成全员的项目管理，发挥其主人翁的作用。
全员的项目管理方式，项目管理不只是项目经理的职责，而需要把团队中的每个人都融入到项目管理中来，自己做一个领导者、引导者，而不是管理者，因为咱确实也不是人家的领导，团队中的成员谁都可以说，谁都可以表达意见，最终统一认识，一起进步和提高。但项目经理需要适当引导，可不能啥都说。
关于全员共同管理，如果是小团队，能力低的项目经理如何应对？对于小团队，能力低的，一定要把握住这个度，如果没有太多经理，切忌这样去做。对于部分老员工，每个人都做到了团队管理，他们会自认为团队的主人，你不太能控制住，只会增加管理难度，对于能力高，能立马拉住团队的管理者另说。
最后说下关于画饼：
对于画饼可以理解为是给团队成员一种可期盼的愿景和通道，画饼是一种手段，至于画多大的饼，画多大的饼才是最合适有效的，需要项目经理去把握，用的好皆大欢喜，可万一期盼成为泡沫，其伤害也是非常大的，慎用！
结语：
团队管理，管的根本就不是事，根本就是人，人的各个方面的信息都应该掌握，包括情绪。管理是门技术也是一门艺术，大家一起在这条路上去修炼！
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