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7.3 项目成本管理的技术和工具

7.3.1 成本分析技术

1.技术分析

在制订成本管理计划时，可能需要选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等。成本管理计划中可能也需详细说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。如同会影响项目的其他财务决策，这些决策可能对项目进度和风险产生影响。

组织政策和程序可能影响采用哪种财务技术进行决策。可用的技术包括（但不限于）：

•回收期（Payback Period):是指投资项目的未来现金净流量与原始投资额相等时所经历的时间，即原始投资额通过未来现金流量回收所需要的时间。

•投资回报率（Return On Investment,ROI）:是指通过投资而应返回的价值，即企业从一项投资活动中得到的经济回报。

•内部报酬率：内部报酬率又称内含报酬率（Internal Rate of Returm，IRR)、内部收益率：是使投资项目的净现值等于零的贴现率。它实际上反映了投资项目的真实报销。

•现金流贴现（Discounted Cash Flow Method):就是把企业未来特定期间内的预期现金流量还原为当前现值。

•净现值（Net Presen Value,NPV):是指一个项目预期实现的现金流入的现值与实施该项计划的现金支出的现值的差额。

2.专家判断

基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否需要联合使用多种方法，以及如何协调方法之间的差异提出建议。

针对正在开展的活动，基于某应用领域、知识领域、学科、行业等的专业知识而做出的判断，应该用于制订成本管理计划。

3.会议

项目团队可能举行规划会议来制订成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人，以及其他必要人员。

4.类比估算

成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。

该方法综合利用历史信息和专家判断。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

5.参数估算

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

6.自下而上估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

7.三点估算

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性：

•最可能成本（Cm)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。

•最乐观成本（Co)。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。

•最悲观成本（Cp)。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。

基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本(CE)。基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下。

三角分布CE=(Co+Cm+Cp)/3

贝塔分布CE=(Co+4Cm+Cp)/6

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

8.储备分析

为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”)。

应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对己经接受的已识别风险，以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

9.质量成本（COQ)

在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。

10.项目管理软件

项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。

11.卖方投标分祈

在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。

12.群体决策技术

基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感。

7.3.2 成本管理技术

1.成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

2.储备分析

通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者，如果风险事件没有如预计的那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

3.历史关系

有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。

类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。它们将最为可靠，如果：用来建立模型的历史信息准确；模型中的参数易于量化；模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

4.资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

5.挣値管理

挣值管理（EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

(1)计划价值。计划价值CPV)是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB)，项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC)。

(2)挣值。挣值（EV)是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。

(3)实际成本。实际成本（AC)是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算卩径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

也应该监测实际绩效与基准之间的偏差：

(1)进度偏差：进度偏差（SV)是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值（EV)减去计划价值（PV)。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值)，所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法（CPM)和风险管理一起使用。公式：SV=EV-PV。

(2)成本偏差：成本偏差（CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的CV—般都是不可挽回的。公式：CV=EV-AC。还可以把SV和CV转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作比较，或在同一项目组合内的各项目之间作比较。可以通过偏差来确定项目状态。

(3)进度绩效指数：进度绩效指数（SPI)是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数（CPI)—起使用，以预测最终的完工估算。当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当SH大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI=EWPV。

(4)成本绩效指数：成本绩效指数（CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标，

表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余。CPI等于EV与AC的比值。该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。公式：CPI=EV/AC。

对计划值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。图7-1以S曲线展示某个项目的EV数据，该项目预算超支且进度落后。

图7-1

6.预测

随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC)进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC)存在差异。如果BAC己明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作缋效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。

在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算(ETC)。项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇到的各种情况。把EVM方法与手工预测EAC方法联合起来使用，效果更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法就是一种最普通的EAC预测方法。

项目经理所进行的自下而上EAC估算，就是以已完成工作的实际成本为基础，并稂据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式：EAC=AC+自下而上的ETC。

可以很方便地把项目经理手工估算的EAC与计算得出的一系列EAC作比较，这些计算得出的EAC代表了不同的风险情景。在计算EAC值时，经常会使用累计CPI和累计SPI值。尽管可以用许多方法来计算基于EVM数据的EAC值，但下面只介绍最常用的三种方法：

(1)假设将按预算单价完成ETC工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效（不论好坏)，并预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：EAC=AC+(BAC-EV)。

(2)假设以当前CPI完成ETC工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI)实施。公式：EAC=BAC/CPL

(3)假设SPI与CPI将同时影响BTC工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标.并假设ETC工作将按该效率指标完成。如果项目进度对ETC有重要影响，这种方法最有效。使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断；分别给CP1和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50或其他比率。公式：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPIXSPI)]。

上述三种方法都可用于任何项目。如果预测的EAC值不在可接受范围内，就是给项目管理团队发出了预警信号。

7.完工尚需绩效指数（TCPI)

完工尚需绩效指数（TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC),剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC。基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。

如果累计CP〖低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按TCPI(BAC)执行,才能确保实际总成本不超过批准的BAC„至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。如果不可行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为如TCPI(EAC)线所示。基于EAC的TCPI公式：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)。

8.绩效审查

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算》如果采用了EVM,则需要进行以下分析。

(1)偏差分析。在BVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差（VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用挣值管理的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划活动成本和实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。

(2)趋势分析。趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，如EAC与BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。

(3)挣值绩效。将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不釆用

EVK/L则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。

9.项目管理软件

项目管理软件常用于监测PV、EV和AC这三_个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

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