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7.2 项目成本管理过程

项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工，项目成本管理过程包括：

(1)规划成本——为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。

(2)估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

(3)制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

(4)控制成本——监督项目状态，以更新项目成本：管理成本基准变更的过程。项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法测算项目成本。例如，对于某采购品，可在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，测算其成本。

项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加由此带来的产品运营成本。

在很多组织中，预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对于有些项目，如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，项目成本管理还需使用其他过程和许多通用财务管理技术，如投资回报率分析、现金流贴现分析和投资回收期分析等。

应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。

7.2.1 规划成本​

规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程，本过程的主要作用是.在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

成本管理过程及其工具与技术，应记录在成本管理计划中。成本管理计划是项目管理计划的组成部分。

1.规划成本：输入

规划成本管理过程的输入包括：

•项目管理计划。

•项目章程。

•事业环境因素。

•组织过程资产。

1)项目管理计划

项目管理计划中用以制订成本管理计划的信息包括（但不限于）：

•范围基准。范围基准包括项目范围说明书和WBS详细信息，可用于成本估算和管理。

•进度基准。进度基准定义了项目成本将在何时发生。

•其他信息。项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。

2)项目章程

项目章程规定了项目总体预算，可据此确定详细的项目成本。项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。

3)事业环境因素

会影响规划成本管理过程的事业环境因素包括（但不限于）：

•能影响成本管理的组织文化和组织结构。

•市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果。

•货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本。

•发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。

•项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案。

4)组织过程资产

会影响规划成本管理的组织过程资产包括（但不限于)：

•财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等)；

•历史信息和经验教训知识库。

•财务数据库；现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。

2.规划成本：输出

规划成本管理过程的输出内容为：成本管理计划。

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。

例如，在成本管理计划中规定：

(1)计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方米，或者用货币表示的总价。

(2)精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如，100.49美元取整为100美元，995.59美元取整为1000美元）。

(3)准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%),其中可能包括一定数量的iiV•急储备。

(4)组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组件，称为控制账户（CA)。每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。

(5)控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划的百分数来表示。

(6)绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM)规则。例如，成本管理计划应该：

•定义WBS中用于绩效测量的控制账户。

•确定拟用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)。

•规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC)的挣值管理公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。

(7)报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。

(8)过程描述。对其他每个成本管理过程进行书面描述。

(9)其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于）：

•对战略筹资方案的说明。

•处理汇率波动的程序。

•记录项目成本的程序。

7.2.2 估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。

成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算（Rcaigh Order of Magnitude，ROM）其区间为-25%〜+75%;之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%〜+10%。某些组织己经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。

本过程从其他知识领域的相关过程的输出中获取输入信息。一旦获取，所有信息都可作为全部成本管理过程的输入。

进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。

1.项目成本估算的主要步骤

编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤。

(1)识别并分析成本的构成科目。该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类。制作项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”，说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量。这些资源将通过企业内部分派或采购得到，最终形成项目资源矩阵.如表7-1所示。

与时间相关的项目资源数据表，如表7-2所示（略）。

会计科目表（Chart Of Accounts)是对项目成本（如人工、日常用品、材料）进行监控的编码系统。项目会计科目表通常基于所在组织的会计科目表。项目会计科目表的分类有可能在项目团队以外（财务或会计部门）完成。

(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。根据上面形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本。估算可以用货币单位表示，也可用工时、人日、人月等其他单位表示。有时候，同样技能的资源来源不同，其对项目成本的影响也不同。例如，建筑项目队伍需要熟悉当地的建筑法规，这类知识通常可以通过使用当地人而基本不付任何代价来获取。如果当地缺乏具有专门施工技术和经验的人力资源，则需要支付报酬聘请一位咨询人员。估算时还需要考虑通货膨胀以及货币的时间效应等。

(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。计划的最终作用是要优化管理，所以在通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能地降低项目估算的总成本。例如原拟租赁设备使用时间较长且可以用于其他项目团队时；可以通过公司固定资产采购并将折旧分摊到多个项目团队来降低本项目团队的成本；非关键岗位上，可以用技能级别较低的人员来替代技能级别较高的人员，从而降低人员成本。这个步骤通常和项目优化结合起来考虑，常见的优化方法有：工期优化、费用优化和资源优化三种。关于工期优化详见进度管理部分。资源优化如资源平衡技术等。无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。

2.估算成本：输入

估算成本的输入包括：

•成本管理计划。

•人力资源管理计划。

•范围基准。

•项目进度计划。

•风险登记册。

•事业环境因素。

•组织过程资产。

1)成本管理计划

成本管理计划规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度。

2)人力资源管理计划

人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制订项目成本估算时必须考虑的因素。

3)范围基准

范围基准包含以下内容。

(1)范围说明书。范围说明提供了产品描述、验收标准、主要可交付成果、项目边界及项目的假设条件和制约因素在估算项S成本时必须设定的一项基本假设是.估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本。间接成本是无法直接追溯到某个具体项目的成本，因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。有限的项目预算是很多项目中最常见的制约因素。其他制约因素包括规定的交付日期、可用的熟练资源和组织政策等。

(2)工作分解结构。工作分解结构指明了项目的全部组件之间及全部可交付成果之间的相互关糸。

(3)WBS词典。WBS词典提供了可交付成果的详细信息，并描述了为产出可交付成果，WBS各组件所需进行的工作。

范围基准中可能还包括与合同和法律有关的信息，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、执照和许可证等。所有这些信息都应该在进行成本估算时加以考虑。

4)项目进度计划

项目工作所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。进度活动所需的资源及其使用时间，是本过程的重要输入。在估算活动资源过程中，己经估算出开展进度活动所需的人员数量、人时数及材料和设备数量。活动资源估算与成本估算密切相关。如果项目预算中包括融资成本（如利息），或者，资源消耗取决于活动持续时间的长短，那么活动持续时间估算就会对成本估算产生影响。如果成本估算中包含时间敏感型成本，如通过工会集体签订定期劳资协议的员工或价格随季节波动的材料，那么活动持续时间估算也会影响成本估算。

5)风险登记册

通过审查风险登记册，考虑应对风险所需的成本。风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响。1般而言，在项目遇到负面风险事件后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。同样，项目团队应该对可能给业务带来好处（如直接降低活动成本或加快项目进度）的潜在机会保持敏感。

6)事业环境因素

会影响估算成本过程的事业环境因素包括（但不限于）：

•市场条件。可以从市场上获得什么产品、服务和成果，可以从谁那里、以什么条件获得。地区和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本。

•发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准

成本数据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。

7)组织过程资产

会影响估算成本过程的组织过程资产包括（但不限于）：

成本估算政策。

•成本估算模板。

•历史信息。

•经验教训。

3.估算成本：输出

估算成本输出包括：

•活动成本估算。

•估算依据。

•项目文件更新。

1)活动成本估算

活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以是汇总的或详细分列的。成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括（但不限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种类，如融资成本（包括利息）、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。

2)估算依据

成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

活动成本估算的支持信息可包括：

•关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）。

•关于全部假设条件的文件。

•关于各种已知制约因素的文件。

•对估算区间的说明（如“10000欧元±10%”就说明了预期成本的所在区间）。

•对最终估算的置信水平的说明。

3)项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册。

7.2.3 制定预算

制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。

项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。

1.制订预算：输入

制订预算过程的输入包括：

•成本管理计划。

•范围基准。

•活动成本估算。

•估算依据。

•项目进度计划。

•资源日历。

•风险登记册。

•协议。

•组织过程资产。

1)成本管理计划

成本管理计划描述将如何管理和控制项目成本。

2)范围基准范围基准包括：

•项目范围说明书。组织、协议或其他机构（如政府部门）可能对项目资金支出施加正式的阶段性限制。这些资金制约因素均已列在项目范围说明书中。

•工作分解结构。工作分解结构指明了项目全部可交付成果及其各组件之间的相互关系。

•WBS词典。在WBS词典和相关的工作详细说明中，列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果，WBS各组件所需进行的工作。

3)活动成本估算

各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算。

4)估算依据

在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本。

5)项目进度计划

项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。

6)资源日历

从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间。可根据这些信息，确定项目周期各阶段的资源成本。

7)风险登记册

应该审查风险登记册，从而确定如何汇总风险应对成本。对风险登记册的更新包含在项目文件更新中。

8)协议

在制订预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息。

9)组织过程资产

会影响制订预算过程的组织过程资产包括（但不限于）：

•现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、程序和指南。

•成本预算工具。

•报告方法。

2.制订预算：输出

制订预算流程的输出包括：

•成本基准。

•项目资金需求。

•项目文件更新。

1)成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的各个组成部分。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。

最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

2)项目资金需求

根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中^也可说明资金来源。

3)项目文件更新

•项目文件更新可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：

•风险登记册。

•活动成本估算。

•项目进度计划。

7.2.4 控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。

要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多只能使项目团队不超出资金限额。所以在成本控制中；应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。

项目成本控制包括：

•对造成成本基准变更的因素施加影响。

•确保所有变更请求都得到及时处理。

•当变更实际发生时，管理这些变更。

•确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。

•监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

•对照资金支出，监督工作绩效。

•防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。

•向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

•设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

1.控制成本：输入

控制成本过程输入包括：

•项目管理计划。

•项目资金需求。

•工作绩效数据。

•组织过程资产。

1)项目管理计划

项目管理计划包括以下可用于控制成本的信息：

•成本基准。把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。

•成本管理计划。成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本。

2)项目资金需求

项目资金需求包括项目支出加上预计债务。

3)工作绩效数据

工作绩效数据是关于项目进展情况的数据，如哪些活动已开工、进展如何，以及哪些可交付成果已完成，还包括已批准的成本和已发生的成本。

4)组织过程资产

会影响控制成本过程的组织过程资产包括（但不限于）：

•现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南。

•成本控制工具。

•可用的监督和报告方法。

2.控制成本：输出

控制成本过程输出包括：

•工作绩效信息。

•成本预测。

•变更请求。

•项目管理计划更新。

•项目文件更新。

•组织过程资产更新。

1)工作绩效信息

WBS各组件（尤其是工作包和控制账户）的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值,都需要记录下来，并传达给干系人。

2)成本预测

无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。

3)变更请求

分析项目绩效后，可能会就成本基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求可以包括预防或纠正措施。变更请求需经过实施整体变更控制的审查和处理。

4)项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：

•成本基准。在批准对范围、活动资源或成本估算的变更后，需要相应地对成本基准做出变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

•成本管理计划。成本管理计划中需要更新的内容包括：用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。要根据干系人的反馈意见，对它们进行更新。

5)项目文件更新

项目文件更新可能需要更新的项目文件包括（但不限于)：

•成本估算。

•估算依据。

6)组织过程资产更新

组织过程资产更新可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：

•偏差的原因。

•采取的纠正措施及其理由。

•财务数据库。

•从项目成本控制中得到的其他经验教训。

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