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2.2 项目管理知识体系
许多管理项目的技术对于项目管理来说是独特的，例如工作分解结构（WBS),关键路径分析和挣值管理。然而，对于有效的项目管理来说，单纯具有这些知识是不够的。有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下五方面的专门知识领域。
•项目管理知识体系。
•应用领域的知识、标准和规定。
•项目环境知识。
•通用的管理知识和技能。
•软技能或人际关系技能。
图2-1描绘了这五方面专门知识领域之间的关系。虽然它们看起来是独立的，但一般又有交叉，没有一个方面是独立存在的。有效的项目团队会将它们整合到项目的方方面面。对于项目团队成员来说，没有必要要求所有人在这五个方面都是专家。实际上，对于任何一个人来说也不太可能具备项目所需要的所有知识和技能。
2.2.1 项目管理知识体系
项目管理知识体系描述了对于项目管理领域来说独特的知识以及与其他管理领域交叉的部分、美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》是大的项目管理知识体系的子集。
我们把项目按应用领域进行分类，同一应用领域的项目具有一些公共的元素：这些公共元素对于某些项目来说是重要的因素，但对于所有项目来说不是必需的或存在的。应用领域通常根据如下几方面来定义。
(1)职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等。
(2)技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等。
(3)管理专业领域，例如政府合同、地区开发和新产品开发等。
(4)工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。
每个应用领域通常都有一系列公认的标准和实践，经常以规则的形式成文。国际标准化组织（ISO)是这样区分标准和规则的（ISO,1994):
•标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。”一些标准的例子，如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。
•规则是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。建筑法规是规则的一个例子。
标准和规则之间有很大的一块灰色区。例如：
•标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛的采用，变成了实际的规则。
•可以在不同的组织层次上规定要强制遵守，例如由政府机构、执行组织的管理层、项目管理团队建立的特定政策和规程。
项目管理团队应该在项目的社会、政治和自然环境背景下来考虑该项目。
(1)社会环境。项目团队需要理解项目如何影响人以及人们如何影响项目。这要求对项目所影响的人或对项目感兴趣的人的经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征有所理解。项目经理应该调查组织文化并确定项目管理是否被认为是一项正当的职业。
(2)政治环境。项目团队的一些成员可能需要熟悉影响项目的一些适用的国际、国家、地区和本地的法律、风俗和政治风气。
(3)自然环境。如果项目会影响到自然环境，那么小组的一些成员就应该对影响项目或被项目所影响的当地的生态和自然地理非常了解。
一般的管理包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运作。它包括一些支持性的学科，如下。
•财务管理和会计。
•购买和采购。
•销售和营销。
•合同和商业法律。
•制造和分配。
•后勤和供应链。
•战略计划、战术计划和运作计划。
•组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划。
•健康和安全实践。
一般管理提供了很多构建项目管理技能的基础。通常说来，它们对于项目经理都是很重要的。对于任何一个特定的项目来说，许多通用管理领域的技能都是必须的。通用管理著作记载了这些技能，本质上它们应用到项目中是一样的。软技能包括人际关系管理。软技能包含以下内容。
•有效的沟通：信息交流。
•影响一个组织：“让事情办成”的能力。
•领导能力：形成-一个前景和战略并组织人员达到它。
•激励：激励人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。
•谈判和冲突管理：与其他人谈判或达成协议。
•问题解决：问题定义和做出决策的结合。
2.3.IPMP/PMP
2.3.1 IPMA和PMP简介
国际项目管理协会（InternationalProject Management Association,IPMA)创建于1965年，是一个非赢利性的专业性国际学术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。最初的成员多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。IPMA的成员主要是各个国家的项目管理学术组织，到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织。这些国家的组织用本国语言和英语开发本国项目管理的专业需求，IPMA则以国际上广泛接受的英语作为工作语言来提供有关的国际层次的服务。
国际项目管理资质标准（IPMACompetence Baseline,ICB)是IPMA建立的知识体系。IPMA委员会在1998年确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系(ICB)的概念，并决定在所有的会员国逐步实施IPMA审定的四级认证计划。
在ICB体系的知识和经验部分，IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素，如表2-2所示。
表2-2 ICB的知识与经验
核心要素（28个） |
项目和项目管理 |
项目管理的实施 |
按项目进行管理 |
系统方法与综合 |
|
项目背景 |
项目阶段与生命期 |
|
项目开发与评估 |
项目目标与策略 |
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项目成功与失败的标准 |
项目启动 |
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项目收尾 |
项目结构 |
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范围与内容 |
时间进度 |
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资源 |
项目费用与融资 |
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技术状态与变化 |
项目风险 |
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效果度量 |
项目控制 |
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信息、文档与报告 |
项目组织 |
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团队工作 |
领导 |
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沟通 |
冲突与危机 |
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采购与合同 |
项目质量管理 |
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附加要素（14个） |
项目信息管理 |
标准和规则 |
问题解决 |
谈判、会议 |
|
长期组织 |
业务流程 |
|
人力资源开发 |
组织的学习 |
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变化管理 |
行销、产品管理 |
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系统管理 |
安全、健康与环境 |
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法律方面 |
财务与会计 |
国际项目管理专业资质认证（InternationalProject Management Professional,IPMP)是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、一般复杂项目、一般非复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
IPMA依据国际项目管理专业资质标准，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书;
•A级（Level A)证书是认证的高级项目经理。获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。这类等级称为认证的高级项目经理（CertificatedProjects Director,CPD)。
•B级（Level B)证书是认证的项目经理。获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理一般复杂项目。这类等级称为认证的项目经理（CertificatedPr•jectManager,CPM)。
•C级（Level C)证书是认证的项目管理专家。获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般非复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。这类等级称为认证的项目管理专家（CertificatedProject Management Professional，PMP)。
•D级（Level D)证书是认证的项目管理专业人员。获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将它们应用于某些领域。这类等级称为认证的项目管理专业人员（CertificatedProject Management Practitioner,PMF)。
IPMA编著的ICB描述了项目管理界定的能力的各个方面以及对知识、经验和个人素质的评估分类方法，同时还有对项目管理人员的总体印象的评价。ICB的独特之处在于ICB可以转换成各会员国的国家专业资质标准（NationalCompetence Baseline,NCB),只需接受全部28个基本要素和至少6个附加要素（由各国自行挑选)，并全部接受个人素质和总体印象的各个方面。对于其他的8个知识和经验的附加要素，可在考虑该国国情特征和项目管理新发展后，将其删除或替换。这样的弹性扩大了IPMA在国际上的影响，事实也证明了这一点，IPMA的30多个成员国己经建立了自己的NCB。
2.3.2 PMI和PMP简介
美国项目管理学会PMI(ProjectManagementI nstitute)成立于1969年，是一个有着近10万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。
项目管理的知识体系（ProjectManagement Body of Knowledge,PMB0K),是PMI早在20世纪70年代末提出的。PMBOK指南每四年更新一次，2012年为第5版。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为10个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、采购管理、风险管理和整体管理。国际标准化组织以该文件为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。
这一知识体系指南的推出促进了世界项目管理行业的发展，推动和鼓励项目管理知识的推广和传播。它包括己验证的知识、广泛运用的传统作法以及使用有限的创新知识和超前作法，并且对被广泛接受的项目管理知识体系的子集进行了分类和描述。
美国的项目管理知识体系可以看成是一个动静结合的整体，包括动态的项目管理五大过程和静态的项目管理十大知识领域。
PMP(Project ManagementProfessional)指项目管理专业人员资格认证。PMI的资格认证制度从1984年开始，目前全球已经有76万多人通过认证。PMP认证考试是严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。这是PMI顺应“随着经济全球化的发展，项目管理人员必将扮演重要的角色”的趋势，率先设立的项目管理标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证。
要想获得PMP专业认证，考生须达到PMI规定的对项目管理专业知识的掌握程度及相应的培训、工作经验要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求。
目前，PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMA的C级相当。PMP应考人员必须具备以下条件：①学士学位或同等的大学学历，至少具有4500小时的项目管理经历。②虽不具备学士学位或同等学历，但具有至少7500小时的管理经历。申请人需要提交用英文写成的在规定时间范围内具有至少4500〜7500工时的项目管理工作经验的书面材料，这一点就排除了很多不具备项目管理经验的人。根据PMI的有关规定，PMP证书的有效期为三年。
2.4 PRINCE2
2.4.1 PRINCE2 定义与结构
PRINCE2认证在国际上被称为项目管理王者认证，世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。全球五百强95%以上的公司应用PRINCE2,优先聘用具备P1INCE2资质的高级项目管理人员。目前，PRINCE2认证风行全世界，PMB0K提供了全面的项目管理知识体系，而PMNCE2提供最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报。
PMNCE2是一种基于流程的结构化项目管理方法。根据该方法，下列七个主要原
则和主题（针对具体项目要求剪裁时）有助于降低所有类型和规模的项目中的风险。PEINCE2与PMB0K指南有着相同的基础，但适用于诸多领域，它将PMB0K指南进行了具体化，同时解决了“如何在项目中实际运用这些概念”这一问题。
PRINCE2的原则、主题和流程与《PMBOK指南》，一致，但PRINCE2不包含《PMBOK指南》，中所有知识点和细节。PRINCE2关注于重要领域，因此项目经理可能仍需要深入了解《PMB0K指南》，和其他资源，以顺利完成项目管理工作的某些领域。PRINCE2旨在以一种适于广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。PRINCE2假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够自行填补其省略的细节。
在PRINCE2中，流程和主题的尺度和内容必须根据项目规模和性质以及运营该项目的组织特性进行剪裁。
PRINCE2包括4个被称为要素的主要部分。这4个要素包括原则、流程、主题以及项目环境。图2-2描述了这些要素。
图2-2 PR1NCE2的4个要素
2.4.2 PR1NCE2原则
PRINCE2方法具有七个原则，强调通过“原则”定义项目一而不是填写表格或严格遵循该方法。这七个“原则”是：
(1)持续业务验证——以“商业论证主题”为例证，确保项目始终符合业务目标、实现战略与收益
(2)吸取经验教训——在整个项目生命周期中总结、记录经验教训，并以此为鉴。
(3)明确定义的角色和职责——确保合理用人，令所有人明确自己的任务要求。
(4)按阶段管理——由于计划必须具有可管理性和预见性，因此需要分阶段计划、监督和控制项目，并在整个项目的重要间隔设置控制点。
(5)例外管理——PRINCE2项目对时间、成本和范围这三个绩效目标（典型的“三元约束”）为各个层级的项目管理团队设置了明确的权力限制——与质量、风险和收益一起，提供了更加真实、全面的项目成功因素。
(6)关注产品由于成功的项目是以产出（而非活动）为导向，因此PMNCE2项目特别强调交付物（PMNCE2称之为产品）的定义、生产和审批，从而实现同意的预期目标。
(7)根据项目环境剪裁——认识到项目管理没有严格（精确）的公式，流程和主题必须进行调整使之能够反映每个项目的独特状况（避免“机械式”项目管理）。
2.4.3 PRINCE2主题
PRINCE2主题描述了项目管理中必须持续关注的方面。对这些主题给予充分重视的项目经理，将能够以职业化的方式来胜任这一角色。
然而，PRINCE2的优势在于7个主题有机结合的方式，这种有机结合是因为每个主题特定的PMNCE2处理方式，换言而之，它们被精心设计以便能够有效地联系在一起。
(1)商业论证。项目从一个被认为对相关组织具有潜在价值的想法开始。本主题说明了这个想法如何发展成组织的一个可交付的投资建议，项目管理如何在项目中保持对组织目标的持续关注。
(2)组织。发起项目的组织需要将工作分配给各级经理，负责推进项目直到完成。项目是跨职能的，因此，正常的直线型职能结构并不适合项目。本主题描述了为有效管理项目所需要的临时性PRINCE2项目管理团队中的角色和职责。
(3)质量。最初的想法将仅仅作为一个宽泛的概要来理解。本主题解释了概要如何逐步发展，使所有参与人员都理解了交付产品的质量特点然后项目管理如何确保这些要求能够在后来被交付。
(4)计划。PRINCE2项目是按照一系列经过批准的计划向前推进的。本主题通过描述制订计划所需步骤和所应用的PMNCE2技术，对质量主题进行补充。在PRINCE2中，计划要与组织中不同层次人员的需求相匹配。计划是项目生命周期中沟通和控制的重点。
(5)风险。项目通常比稳定的运营活动承担更多的风险。本主题说明了项目管理如何管理计划和项目环境中的不确定性。
(6)变更。本主题描述项目管理如何评估和处理对项目基线（项目计划与已经完成的产品）可能产生潜在影响的问题。问题可能是没有预料到的难题、变更请求或者质量不合格。
(7)进展。本主题关注计划持续的可交付性，解释了批准计划、监督实际绩效的决策流程，以及如果项目没有按照计划执行的上报流程。最终，进展主题决定项目是否应该和如何继续。
2.4.4 PRINCE2流程
PRINCE2是一种基于流程的项目管理方法。流程是为完成特定目标而设计的一组结构化的活动。它需要一个或多个确定的输入，并将这些输入转变成确定的输出。PRINCE2有7个流程，它们提供了成功地指导、管理和交付项目所要求的一系列活动。
在项目生命周期中，项目管理委员会设定方向并制定关键决策。项目管理委员会的活动涵盖在项目指导流程中，该流程从项目之前就开始，一直到并包括最终阶段。
(1)项目准备流程：这个流程主要是项目指导和管理层用。他要解决“这个项目值得做吗？”
(2)项目指导流程：使项目管理委员会能够对项目的成功负责。由项目管理委员会做出关键决策，并进行总体控制，而把项目的日常工作托付给项目经理。
(3)项目启动流程：该流程是接下来项目开展工作的坚实基础，他需要定义项目控制的六个要素的基线.同时说明项目交付什么？怎样达到目标？谁来做？
(4)阶段控制流程：项目是在这个阶段完成工作，同时监督这些工作，处理问题，向项目管理委员汇报进展，以及纠正项目中保证项目在容许偏差范围内。
(5)阶段边界管理：是向项目管理委员会提供充分信息，评审当前阶段成果，批准下一阶段计划，确保项目的业务验证和风险可接受。
(6)产品交付管理流程：通过有关接受、执行和交付项目工作的正式要求，控制项目经理和小组经理的联系。
(7)项目收尾流程：提供一个固定点来确认对项目产品的验收，认可项目启动文件中最初设立的目标已经实现(或实现了已批准的变更目标X或者项目不再有更多的贡献。
2.4.5 PRINCE2环境
PRINCE2的第4个要素是项目环境以及如何依据项目环境因素剪裁使用PRINCE2。项目环境意味着：依据组织和项目的特殊性，PRMCE2必须被剪裁，比如项目的大小、复杂性、类型、地理和文化差异等。
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