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第2章 信息系统项目管理基础

2.1 项目管理基础

“项目”已经普遍存在于我们的工作和生活中，并对我们的工作和生活产生着重要的影响。人们关心项目的成功，探寻使项目满意完成的方法。项目是一个专业术语，有科学的定义，有其特点和规律。项目管理是一种方法体系，它有相对统一的内容、要求和技术。在本章中，我们将从项目和项目管理的定义入手，阐述项目的基本概念、基本特征、基本规律以及项目管理的基本概念、基本过程、基本方法和基本要求。这些内容是学习项目管理的基础。

2.1.1 项目的概念

人们把很多工作说成是项目，如开发一个软件、建立一个信息管理系统、修建一座水电站、一种新产品的引进、购一辆卡车、建希望工程等，然而，项目的科学含义是什么？人们又是如何理解项目的呢？美国的项目管理权威机构——项目管理协会PMI在《项目管理知识体系指南，中将项目定义为：项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。下面我们通过一个项目实例来进一步阐述项目的含义项目实例：桂城街道社区信息管理系统分五大板块十七个功能，其功能涵盖人口、楼房、商铺、卫生、绿化、安全、社区服务等。本社区管理系统旨在把社区用于日常管理的软件的功能集合起来，使社区管理工作更加有条理和方便，从而提高社区管理的工作效率。本社区管理系统2005年2月开始建设，要求在2005年12月20日完成，总成本145万元。

上面的“社区信息管理系统开发”是一个息化建设项目，其中“社区信息管理系统”是一个独特的产品，并具有确定的开始和结束日期。以下活动都是项目：开发新产品或服务，如一款新手机；改变企业治理结构或其他组织结构、人员配备或作风，实施全新的经营流程；开发或购买新的信息系统；向火星发射探测器；在互联网上建立电子商务网站；影视创作等等。

2.1.2 项目的特点

为了正确理解项目的定义，认识项目对其主体提出的要求，进而提高项目管理能力，有必要认真弄清项目不同于日常业务的若干方面。项目的特点主要表现在以下几个方面。

1.临时性（一次性）

临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束日期；当项目的目的已经达到，或者己经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。临时性不一定意味着时间短，许多项目都要延续好几年，如“长江三峡水利枢纽工程”“Windows操作系统开发”。然而，在任何情况下项目的生命周期都是有限的，项目不是持续不断的努力。

临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。大多数项目是为了得到持久的结果。例如，人民英雄纪念碑建设项目的产品“人民英雄纪念碑”就是为了要达到世代相传的目的。项目还经常会产生比项目本身更久远的、事先想到或未曾预料到的社会、经济和环境后果。

由于市场机会稍纵即逝，临时性意味着大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。

项目的临时性意味着项目团队也具有临时性。项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超过项目本身，即大部分项目都是由特意为其组建的专门团队负责实施，项目完成时，这个团队也就解散了，团队成员重新安排。

项目的一次性特点要求我们对待项目要慎之又慎，要付出极大的努力，做细致的工作，确保项目切实可行，符合人民和国家的长远利益。因为，没有后悔的机会。

2．独特的产品、服务或成果

项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。项目可以创造生产出来可以量化的产品或制品，既可以本身就是最终可交付物，也可以是其他可交付物的组成部分，如一个软件产品，或软件部件；项目可以创造生产出提供服务的能力，如培训与咨询服务职能；项目可以创造生产出成果，如结果或文件，例如，研究项目提出可用以确定是否出现了一种趋势或某过程，是否能惠及社会的知识。

独特性是项目可交付成果的一种重要特征。例如，建设了多个中学的校园网络，其中每一个学校的校园网都是独特的，即不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等。重复部件的存在并不改变整个项目工作的独特本质。

3.逐步完善

逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积累。例如，在项目的早期，项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围也就更具体和详细。但逐步完善与范围渐变是不相同的。

在软件开发项目中，软件需求一般是逐渐明确的，软件项目需求说明书的逐步完善务必要与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来，当项目是按合同实施时，尤其应当如此。如果项目范围即需要完成的任务，规定得恰如其分，则即便是在软件项目需求说明书的逐步完善过程中，项目范围仍应保持控制状态。

例如信息系统建设项目在开始时很可能被定义为“为中建总公司建立人力资源管理信息系统”。随着项目的进行，项目的产品可能就变得更为具体，如变成“建立中建总公司统一的人力资源管理信息系统，搭建统一的人力资源管理信息平台，消除各成员企业在人力资源管理上各自为政而造成的信息孤岛现象，为总公司领导的决策提供准确、全面、及时的人力资源信息，从而强化总公司对成员企业的指导与管控；并提供专用的数据接口，顺利的实现与中建总公司部分下级单位原有软件的数据交换、传递、汇总等工作。”下一轮随着与客户的进一步交互；逐步完善项目的需求定义。

以上是PMI《项目管理知识体系指南，中归纳的项目的三个主要的特点。项目还有以下特点。

4．资源约束

每一个项目都需要具备各种资源作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。

5．目的性

项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。其结果可能是一种产品，也可能是一种服务。目标贯穿于项目始终，一系列的项目计划和实施活动都是围绕目标进行的。例如，一个软件项目的目标可以是开发一个人力资源管理信息系统。

时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。每一个项目都会在时间、成本和质量等方面受到约束，这些限制在项目管理中有时候被称为项目成功的三约束。另一个主要的约束是项目的范围。项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。由于项目的不确定性和资源使用的竞争性，很少有项目最终能够完完全全地按照原先预定的时间、成本和质量要求完成。随着时间的推进，项目发起人、项目组成员或其他的项目干系人对项目会有不同的看法。例如，某系统集成公司的高层领导认为项目组是不是应当在时间、成本和质量目标不变的情况下完成增大后的项目范围？为了做出好的决策，必须要由项目经理、项目组和发起人班行充分的协调和谈判，这是项目经理的重要任务。同样，项目中的其他一些要素也起7着重要的作用。要平衡好这些项目矛盾，就需要好的项目管理。

2.1.3 项目与日常运作的关系

一般在一个组织中的工作分为两大类：项目与日常运作。每个组织都为实现某些目标而从事某种工作。日常运作或项目两者有时重叠。日常运作和项目也有许多共同之处:由人来做，受制于有限的资源，需要规划、执行和控制。如财务部的工作就可以看作是一种日常运作。

日常运作和项目两者之间的区分主要在于：

(1)日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。

(2)项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。

(3)项目的实现机制与日常运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，日常运作是确定一组新目标，然后持续进行。

项目是在组织中的所有层次上进行的。项目可能仅需一人，也可能需要成千上万人的参与。完成项目可能需要几个星期，也可能需要多年。项目可能只涉及组织中的一个单位，也可能要跨越若干个单位，如组成联合体和伙伴关系。

可以进一步将项目与日常运作的区别归纳，如表24所示。

表2-1项目与日常运作的区别

不同点	项目	日常运作
目的	独特的	常规的，普遍的
责任人	项目经理	部门经理
持续时间	有限的	相对无限的
持续性	一次性	重复性
组织结构	项目组织	职能部门
考核指标	以目标为导向	效率和有效性
资源需求	多变性	稳定性

2.1.4 项目和战略规划

战略（strategy)—词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“straiegos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。战略管理包括以下三个过程：①战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁；认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。②战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。③战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠偏措施。

项目是组织管理在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。因此，项目经常被当作实现组织战略计划的一种手段使用，不管项目团队是该组织的员工，还是服务合同的承包者。下面的一项或多项战略考虑的因素，是项目批准的典型依据：①市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车）；②营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入)；③客户要求（例如，电信局批准开发“市内电话信息管理系统”项目，为提高对市内电话的管理效率)；④技术进步（例如，电子公司

在计算机内存技术改进后，批准研制新视频游戏机项目）；⑤法律要求（例如，油漆厂批准制定有毒材料使用须知项目）。

企业对于单个项目的管理可以认为是战术水平的，而着眼于企业战略层次对企业中的诸多项目实施总体管理则上升到了战略高度。从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融入到企业文化之中。现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成。对于典型的项目型企业，一般在企业的战略实施过程中，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合作。

2.1.5 信息系统项目特点

信息系统项目是根据用户需求.优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。现在的信息系统已不只是为用户提供信息共享的功能，而是要通过网络的建立，将复杂的硬件、软件、业务、信息、服务、人有机结合起来，以此为用户最大限度地整合各种信息资源，并在满足用户需求的基础上，提高用户的投资效率、管理效率与经营效率，最终帮助用户获取更大的利润。它是在系统工程科学方法的指导下，根据对用户需求的分析和计算机软硬件开发的技术规范，提出系统的解决方案，同时，将组成方案的硬件、软件、业务、人员等进行有机结合达到满足用户要求的完整体系。可以说，信息系统是以信息的集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础，人的集成为保证。只有实现了上述全方位的集成，才能建成一个很好的信息系统。

目前，信息系统项目无论对承包商，还是用户，都提出了新的要求。信息系统项目在为用户提供完整的解决方案时，不仅要在技术上实现客户的需求，同时还要对客户投资的实用性和有效性进行分析，为客户提供培训和技术支持服务；开发商不仅要具有从项目咨询、工程设计、施工、培训，到后期支持及服务的能力，还应具备从技术规范化到项目管理科学化等多方面的知识。

典型的信息系统项目有如下特点。

•目标不明确。

•需求变化频繁。

•智力密集型。

•设计队伍庞大。

•设计人员高度专业化。

•涉及的承包商多。

•各级承包商分布在各地，相互联系复杂。

•系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。

•项目生命期通常较短。

•通常要采用大量的新技术。

•使用与维护的要求非常复杂。

以上这些信息系统项目的特点是由于信息系统的特殊性所决定的。一般来说，信息系统项目属于典型的多学科合作项目，一般需要多种学科的配合，如地理信息系统(GIS),需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。开发商要向客户提供具有针对性的整合应用解决方案，这就要求开发商除了要有IT方面的技术外，必须还要有较丰富的行业经验。项目的销售过程是对客户需求的完善和明确的过程，同时又是使客户建立信心的过程，因此在业务环节中会涉及到不同专业的人员和技术。

在信息系统项目中，由于用户的不同特点和需求，每一个信息系统项目都和其他工程不完全一样，因此需要进行一定的定制，带有一些非标准的问题，每一个项目都可以带来一些新意。同时，由于信息系统项目要求对用户的行业经验有较好的掌握，这也造成了信息系统开发企业的新客户发展较困难：一方面信息系统的行业特征较明显，而行业差异较大，渗透到其他行业较困难；另一方面客户来源主要受其他客户影响，因此对客户的服务要求较高，而客户的应用变化较快，需求不稳定，要客户满意相对困难。

2.1.6 项目管理定义

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求；使技术规格说明书、计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容。

我们从如下几个方面来理解项目管理：

(1)项目管理是一种管理方法体系。项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。

项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程，而是在长期实践和研究的基础上总结成的理论方法。应用项目管理，必须按项目管理方法体系的基本要求去做；不按项目管理模式管理项目，不能否认是管理了项目，但不能承认是采用了项目管理。

项目管理作为一种管理方法体系，在不同国家、不同行业以及它自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都有一定的区别。但它最基本的方面，也就是上述定义中所规定的那些内容，则始终如一，相对固定，且已形成为一种被公认的专业知识。

(2)项目管理的对象、目的。项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。“一系列”在此有着独特的含义，它强调项目管理的对象——项目是由一系列任务组成的整体系统，而不是这个整体的一个部分或几个部分。其目的是通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。不能把项目管理的对象与企业管理的对象混为一谈，项目只是企业庞大系统的一部分；也不能把企业管理的目的当成项目管理的目的，企业管理的目的是多方面的，而项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。

(3)项目管理的任务、职能。项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调、控制。资源是指项目所在的组织中可得的、为项目所需要的那些资源，包括人员、资金、技术、设备等，在项目管理中，时间是一种特殊的资源。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、协调、控制。切记不能将项目管理的任务与项目本身的任务混淆。

(4)项目管理运用系统理论与思想。项目在实施过程中，实现项目目标的责任和权力往往被集中到一个人（项目经理）或一个小组身上。由于项目任务是分别由不同的人执行的，所以项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当作一个整体对待，最终实现整体目标，因此，需要以系统的观点来管理项目。

(5)项目管理职能主要是由项目经理执行的。在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。如果项目规模很小，那么项目组织内可以只有一个专职管理人员，即项目经理。对于大项目，项目管理的基本权力和责任仍属于项目经理,只是更多的具体工作会分给其他管理人员，项目组织内的专职管理队伍也会更大，甚至组成一个与完成项目任务的人员相对分离的项目管理机构。

2.1.7 项目管理的特点

项目管理具有以下基本特点：

(1)项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成，工作可能跨越多个部门，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性，还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。比如一个软件开发项目，会涉及到研发部门、市场部门、工程实施部门等。

(2)项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。创新可以是技术创新，可以是管理方法创新，也可以是流程的创新。比如在软件开发项目中，一般要采用新的技术、新的方法。微软公司每推出一个产品，其中都包含/大量的专利和技术创新。

创造总是带有探索性的，会有较高的失败率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再进行严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。

(3)项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。在软件项目的开发中，要考虑硬件方面的特点、开发平台的特点和应用领域的特点等，这会涉及多个学科和多个部门。

(4)项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只具备这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。

(5)社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影响。

几乎所有的项目都是在某种社会、经济和环境的条件下对之进行规划与付诸实施的，因此都会产生意料之中的和未曾意料的积极和消极影响。

项目团队应当将项目置于其所处的文化、社会、国际、政治和自然的环境及其同这些环境之间的关系中加以考虑：

•文化与社会环境。项目团队需要理解项目与人们之间是如何相互影响的。要做到这一点，也许要求理解项目影响或对其有利害关系人群的经济、人口、教育、道德、种族、宗教状况，以及其他特征。项目经理还应当研究组织文化并确定组织.是否已经承认管理该项目是有正当手续的，可以向各方面说明情况并获得了管理权限的角色。

•国际与政治环境。某些团队成员需要熟悉相应的国际、国家、地区和当地的法律和习惯，以及可能影响本项目的政治气候。需要考虑的其他国际因素是举行面对面会议时的时区差别、国家与地区节假日、旅行出差要求与电话会议的后勤保证问题。

•自然环境。如果项目影响到自然环境，某些团队成员应当具备有关能够影响本项目或受本项目影响的当地生态系统与地理的知识。

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