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一、什幺是项目，什幺是项目管理

1、项目的定义可以看看

2、项目目标包括成果性目标和约束性目标。

3、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的 质量。

4、项目目标具有如下特性。

1)项目的目标有不同的优先级

2)项目目标具有层次性

5、项目的特点：1、临时性2、独特性3、渐进明细

6、信息系统集成项目的特点：

7、系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。

8、如地理信息系统（GIS)项目

9、所谓项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。

10、传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束。近几年的观点 认为项目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要 受到"范围、时间和成本”的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4个方面的约束。

11、软技能包含：

(1)有效的沟通，即有效地交流信息。

(2)对组织施加影响，即“让事情办成”的能力。

(3)领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。

(4)激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。

(5)谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。

(6)分析和综合归纳能力

(7)解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。

12、一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。

(1)足够的知识

(2)丰富的项目管理经验

(3)良好的协调和沟通能力

(4)良好的职业道德

(5)一定的领导和管理能力

13、怎样当好一个优秀的项目经理

(1)真正理解项目经理的角色

(2)领导并管理项目团队

(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行, 并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

(4)真正理解“一把手工程”

(5)注重客户和用户参与

14、项目关系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。

15、每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如些一些人

(1)项目经理 (2)执行组织

(3)项目团队及其成员 (4)项目发起人

(5)职能经理 (6)影响者 (7)项目管理办公室（PMO）

16、项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至冲突的目标

17、事业环境因素包含什么

18、组织过程资产

二、项目的组织方式

1、P194那个组织结构表认真看

2、职能型组织的优点体现在如下方面。

(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

(2)清晰的职业生涯晋升路线。

(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。

(4)有利于重复性工作为主的过程管理。

同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织 横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权 威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

3、项目型组织的优点体现在如下方面。

⑴结构单一，责权分明，利于统一指挥。

⑵目标明确单一。

(3)沟通简洁、方便。

(4)决策快。

同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资 源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事 业上的连续型和保障等。

4矩阵型组织的优点体现在如下方面。

⑴项目经理负责制、有明确的项目目标。

(2)改善了项目经理对整体资源的控制。

(3)及时响应。

(4)获得职能组织更多的支持。

(5)最大限度地利用公司的稀缺资源。

(6)降低了跨职能部门间的协调合作难度。

(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。

(8)团队成员有归属感，士气高，问题少。

(9)出现的冲突较少，且易处理解决。

同时，矩阵型组织也存在着如下缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控 制;资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。

5、基于项目的组织（PBO)是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中如职能型、矩阵型或项目型，都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成畋的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

6、根据需要，可以为一个项目设立一个PMO,可以为一个部门设立个PMO , 也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在

7、以下列出PMO的一些关键特征，但不限于此。

(1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。

(2)明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

(3)负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。

(4)为所有项目进行集中的配置管理。

(5)对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。

(6)项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。

(7)项目之间的沟通管理协调中心。

(8)对项目经理进行指导的平台。

(9)通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。

(10)在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

8、PMO有支持型、控制型和指令型等3种。

(1)支持型。

(2)控制型。

(3)指令型。

三、项目生命周期

1、P203的2个图认真看看

2、信息系统项目的生命周期，如果详细划分，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测 试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。而开发完成的信息系统的生命周期， 除包含前期的项目生命周期外，还包括验收后的协调运营与维护、系统退役等阶 段。根据行业特点、企事业单位的规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度 的增删和裁剪。

3、每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物 是种可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档、产品模块或工作样品。

4、项目阶段的结束前，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审， 根据评审结果，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段

5、产品的生命期比项目生命周期更长

四、典型的信息系统项目的生命周期模型

①瀑布模型

(1)特点：也称生命周期法，是结构化方法中最常用的开发模型，本质是“一次通过”，最后得到软件产品。

(2)流程：该模型给出了固定的顺序，开发模型是线性的，将生存期活动从上一个阶段向下一个阶段逐级过渡，如同流水下泻，最终得到所开发的软件产品，投入使用。当前活动的工作结果需要进行验证，如果验证通过，则该结果作为下一项活动的输入，继续进行下一项活动，否则返回修改。

(3)适用：需求明确或很少变更的项目，如二次开发或升级型的项目，有利于大型软件开发人员的组织与管理；开发团队比较弱或缺乏经验。

(4)缺点：各个阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，极大地增加了工作量；由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，从而增加了开发的风险；早期的错误可能要等到开发后期的测试阶段才能发现，进而带来严重的后果。

②螺旋模型

(1)特点：将瀑布模型和快速原型模型结合起来，强调了其他模型所忽视的风险分析

(2)流程：沿着螺线进行若干次迭代，每旋转一圈都要经过制定计划、风险分析、实施工程及客户评价等活动。第一个增量往往是实现基本需求的核心产品。核心产品交付用户使用后，经过评价形成下一个增量的开发计划，它包括对核心产品的修改和一些新功能的发布。

(3)适用：特别适合于大型复杂的系统，风险大的项目。

(4)缺点：螺旋模型强调风险分析，但要求许多客户接受和相信这种分析，并做出相关反应是不容易的，因此，这种模型往往适应于内部的大规模软件开发；如果执行风险分析将大大影响项目的利润，那么进行风险分析毫无意义，因此，螺旋模型只适合于大规模软件项目；软件开发人员应该擅长寻找可能的风险，准确地分析风险，否则将会带来更大的风险。

③喷泉模型

(1)特点：为软件复用和生存周期中多项开发活动的集成提供了支持，“喷泉”体现了迭代和无间隙特性。

(2)流程：与传统的结构化生存期比较，具有更多的增量和迭代性质，生存期的各个阶段可以相互重叠和多次反复，而且在项目的整个生存期中还可以嵌入子 生存期。该模型的各个阶段没有明显的界限，开发人员可以同步进行开发。就像 水喷上去又可以落下来，可以落在中间，也可以落在最底部。

(3)适用：是一种以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于描述面向对象的软件开发过程。

(4)缺点：由于喷泉模型在各个开发阶段是重叠的，因此在开发过程中需要大量的开发人员，因此不利于项目的管理。此外这种模型要求严格管理文档，使得审核的难度加大，尤其是面对可能随时加入各种信息、需求与资料的情况。

④增量模型

(1)特点：又称演化模型。与建造大厦相同，软件也是一步一步建造起来的。融合了瀑布模型的基本成分（复用的应用）和原型实现的迭代特征。

(2)流程：在增量模型中，每一个线性序列产生软件的一个可发布的增量。第一个增量往往是核心的产品，也就是说，第一个增量实现了基本的需求，但很多的补充特征还没有发布。增量模型在各个阶段交付满足客户需求的一个子集的可 运行产品。核心产品交付用户使用后，经过评价形成下一个增量的开发计划，它 包括对核心产品的修改和一些新功能的发布。这个过程在每个增量发布后不断重 复，直到产生最终的完善产品。整个产品被分解成若干个构件，开发人员逐个构 件地交付产品，这样做的好处是软件开发可以较好地适应变化，客户可以不断地 看到所开发的软件，从而降低开发风险。

(3)缺点：由于各个构件是逐渐并入已有的软件体系结构中的，所以加入构件必须不破坏已构造好的系统部分，这需要软件具备开放式的体系结构。

在开发过程中，需求的变化是不可避免的。增量模型的灵活性可以使其适应这种 变化的能力大大优于瀑布模型和快速原型模型，但也很容易退化为边做边改模型 ，从而是软件过程的控制失去整体性。

⑤迭代模型

(1)特点：是RUP推荐的周期模型。包括产生产品发布的全部开发活动和要使用该发布必须的所有其他外围元素。所以，在某种程度上，开发迭代是一次完整地经过所有工作流程的过程：需求、分析设计、实施和测试工作流程。

(2)流程：RUP认为，所有的阶段都可以细分为迭代。每一次的迭代都会产生一个可以发布的产品，这个产品是最终产品的一个子集。

(3)适用：

1)项目实现不能完整定义产品的所有需求、计划多期开发的软件开发；

2)在项目开发早期需求可能有所变化；

3)分析设计人员对应用领域很熟悉；

4)高风险项目；

5)用户可不同程度地参与整个项目的开发过程；

6)使用面向对象的语言或统一建模语言（Unified Modeling Language，UML);

7)使用CASE (Computer Aided Software Engineering，计算机辅助软件工程）工具 ，如 Rose;

8)具有高素质的项目管理者和软件研发团队。

⑥V模型

(1)特点：以测试为中心的开发模型，宣称测试并不是一个事后弥补行为，二是一个同开发过程同样重要的过程。

(2)流程：左边下降的是开发过程的各个阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即测试过程的各个阶段。非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系。

单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误；

集成测试的主要目的是针对详细设计中可能存在的问题；

系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行；

验收测试通常由业务专家或者用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需 要。

(3)缺点：仅仅把测试过程作为在需求分析、系统设计及编码之后的一个阶段；

忽视了测试对需求分析，系统设计的验证，一直到后期的验收测试才被发现。

⑦敏捷方法：

(1)特点：轻量、高效、低风险、柔性、可预测、科学且充满乐趣的软件开发方式。

(2)流程：在一个敏捷项目中，需要假定我们并不能事先确定系统的需求。因此在项目的初期有一个详细设计阶段的想法是不现实的。系统的设计必须随着软 件的变化而进化。

(3)适用：小型或中型软件开发团队，并且客户的需求模糊或者多变。

⑧统一过程（RUP)：

(1)特点：基于构件，由UML方法和工具支持。3个显著特点，即用例驱动、以基本架构为中心、迭代和增量。提供了在开发组织中分派任务和责任的纪律化方 法。它的目标是在可预见的日程和预算前提下，确保满足最终用户需求的高质量 产品。

(2)流程：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段结束时都要安排一次技术评审，以确定这个阶段的目标是否已经达到。

3)适用：一个通用过程框架，可以用于种类广泛的软件系统、不同的应用领域、不同的组织类型、不同性能水平和不同的项目规模。

⑨快速原型模型：

(1)特点：快速原型模型又称原型模型，它是增量模型的另一种形式；它是在开发真实系统之前，构造一个原型，在该原型的基础上，逐渐完成整个系统的开发工作。

(2)流程：第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，用户或客户对原型进行评价，进一步细化待开发软件的需求。通过逐步调整原型使其满足客户的要求，开发人员可以确定客户的真正需求是什么；第二步则在第一步的基础上开发客户满意的软件产品。

(3)优缺点：

优点：克服瀑布模型的缺点，减少由于软件需求不明确带来的开发风险。

缺点：所选用的开发技术和工具不一定符合主流的发展；快速建立起来的系统结 构加上连续的修改可能会导致产品质量低下。

使用这个模型的前提是要有一个展示性的产品原型，因此在一定程度上可能会限 制开发人员的创新。

五、单个项目的管理过程

1、PDCA

2、项目过程组包括如下分类。

(1)启动过程组：定义并批准项目或阶段。

(2)计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

(3)执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。

(4)监督与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效 与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目 标达成。

(5)收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

3、项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：

(1)获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；

(2)进行项目后评价或阶段结束评价；

(3)记录裁剪任何过程的影响；

(4)记录经验教训；

(5)对组织过程资产进行适当更新；

(6)将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；

(7)结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；

(8)对团队成员进行评估，释放项目资源。

4、工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。

5、工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

6、工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。

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