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大家有没有觉得项目经理有时像个政委，做员工思想工作；
有时像个HR，操心员工的稳定和发展；
有时像个咨询顾问，给业务方出谋划策；
有时像个心理医生，帮助新人做心理辅导，疏导不良情绪......
尤其是在刚从业的几年可能没有权利，像个打杂的......
◆ ◆ ◆ ◆ ◆
项目经理作为一个项目的不管是保姆也好，家长也好，不只是一种能力能够支撑起这部分工作的，是一种综合能力的复合型人才。
01
/ 专业力 /
项目提升是多个方面的，第一，专业方面的提升，需要了解所做项目设计的专业技术。当然，项目经理本身的项目能力也是专门领域的知识和技术。
专业力能让项目经理通过总结分析，快速定位项目问题点，提出专业的解决方案。
获取方式：专业培训、日常总结思考。
专业知识方面的提升可以通过培训，最简单的是花钱培训来提升自己。
例如，发起人（领导）对一个问题的意见和我从客户那里调研的意见不一致，听领导的还是听客户的？
领导做为公司项目的发起人，听领导的。客户做为验收时候的确认方，听客户的。是说各有理。类似这种情况，我的处理办法就是拉上领导和客户一起确认。如果是在确认过范围外的，客户说的和范围说明书上的不一致，那就要走变更。
这两个人对项目来说都是重要相关方，决定项目的成功的关键因素，谁都得罪不起。
做为实施项目经理，每个项目和客户沟通肯定是更多一些的，遇到问题先排查内部原因，要处理好客户关系。毕竟项目后续工作，还是要和客户配合的。
02
/ 执行力 /
执行力就是目标导向，有始有终，集中资源，有效推进。
学会计划和应对，要提前把客户可能提的问题，先做预想，然后想好对策，等客户方关系人为难的时候，就已经有解决方法可以应对了。
锻炼执行力需要自我学习、掌握工具。
下面例举几个项目管理经常用到的工具：
Excel
onesproject
teambition
jira
atlassian
03
/ 领导力 /
领导力就是激励和指导能力，以身作则、自我调节定位、信任倾听、共情共享。
就专业力和执行力两部分来说，大家情况各有不同，这取决于您所在的组织和你所在的行业，但是都大致相同。我们关注的重点和难点其实还是领导力，也就是我们通常说的软技能，这就是重中之重的核心能力。
项目的成功与否很重要的一个评判标准就是相关方的满意程度，在这个维度上来说，我们去管理的对象是人而不是事，人是极具不确定性的一个物种。
所以我们说，项目管理其实就是管人，其实凡是管理也就是管人无论是对内还是对外。这就需要各位PM无所不用其极的去把人捋顺了，这就会用到比如说情商，人际交往能力等一些软的东西，这也是评判一个项目经理是否优秀的重要标准之一。
下面举例说明：
①某项目经理小王，在项目过程中严格履行项目规程，严卡进度，质量成本等相关指标，项目结束后，项目成果比较好，但是项目组成员怨声载道，说小王不是人，项目发起人对小王的团队管理和相关方管理中的强硬态度也颇有微词。
②某项目经理小李，项目中对于目标的灌输持续到项目结束，在项目进行中，不断对内对外沟通项目情况，收集和分发项目信息，团队一致性保持比较高，项目在阈值允许范围内结束，项目成果一般，但是项目团队表示还要跟着小李到下一个项目，项目发起人虽然对项目成果的满意程度一般，但是认可小李的管理方式和方法，并提供了一些让项目更好的建议。
这两个项目经理都尽职尽责的完成了自己的本职工作，都是很好的。
但是，对于小王来说，管理技能是非常扎实的，就是显得有点不近人情，在这里我们建议小王去多读一些心理学的书籍，比如说，卡耐基三部曲，组织行为学甚至变态心理学等，在人际交往上多下功夫，并在同理心的角度上站在别人的立场上多看问题。
对于小李来讲，有着社交达人的属性，更能用同理心去思考问题，在这一点上应充分利用他去做适合类型的——比如说相关方众多的项目，然而，管控能力和业务能力可能还有提高的地方，这里建议他去深入到业务一线去，用更高层次的视角整体看项目。
做项目经理的，会为人，比会搞事情要来的关键。
有的时候，很多事是认人不认事的，同样的做法，别人可以，你就贻笑大方了，其中的尺度十分微妙。
不会做人，人际关系搞不好，对于项目来说，很难成功，毕竟还是个人情的社会。
有的项目经理可能连团队都攒不起来，别说搞事情了。
如果是弱矩阵组织，总有那么一个两个项目经理要人要不来，有的就都抢着去，虽然跟项目也有关系，但是更多的还是项目经理本身。
另外一个就是人性自私的问题，每个人都希望能做对自己有利的事情，项目上更加如此，作为项目经理，要从项目的角度给各个关系人说清楚利于弊，以寻求项目关系人更大的配合，这个度要掌握好，也是个难题。
这就是推荐卡耐基的原因，里面讲了不少人性的优点缺点、处事的艺术，希望大家受益良多。
04
/ 战略和商业管理/
战略和商业管理是比较概念性的，要在整个组织层面去组织项目之后才会关注到。
但是也不至于到MBA那个程度，管多大事，使多大劲，重要的是进入自己的角色。
那从个人的角度来说，我们对项目组负责，对发起人负责，如果不对项目的最终业务目标负责，那你的项目即使成果再好，但是不赚钱，那也是白瞎。
项目经理要有高度，能够看得到宏观的东西，譬如战略引导，这样才能更好的获得客户方高层的认同。学会投其所好，所谓的好，是工作上能尽量跟客户合拍，有自己的立场，能全局的去引导客户，让项目关键人从项目上看到利与弊，其次就是个人在所带项目上的经验和独特见解及业务的熟悉程度了。
05
/ 实践经验/
有个实践可以跟大家分享一下，通常有比较麻烦的项目之前，可以做个沙盘演练，把预期和预料的问题，演练出来。
大家角色扮演，项目经理做个坏人，这样就有足够的困难准备。
在实施过程中真的遇到了，我们早就有准备，按部就班的来就可以了。
可以认为这也是一种风险分析的方法。
但是，缺点也很明显，这件事真的很耗费时间和精力。
结语
对于PM来说，项目相关的每一个人和每一个事都很重要，但是对于一个人来说精力是有限的，其实我觉得说到底，一个优秀的项目经理应有以下几点特质：
1、不想做什么就可以不做：前提是有足够的权威能力，有节奏的把握项目，不览事不怕事不挑事。
2、想办法让别人对你死心塌地：知会闷头干的项目经理只能是个打杂的，能够整个资源让别人愿意做的项目经理，才是项目经理，最终得到依据：大哥，我愿意跟你一辈子，跟你干我爽，就成功了。
3、比别人看的远那么一点点，范围大那么一点点：项目是个很复杂的东西，站在房梁上看跟站在平地上看是不一样的，当你眼界宽了，你会看的更清楚一点，更大局一点，自然的在项目管理的各个方面你的决策力和洞察能力就会提升很多。
4、持续更新自己的能力：通过积累的经验和持续的学习，不只是在项目管理领域，还有行业知识领域持续精进，让自己的能力三角越来越厚重。
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