​​ 点击报名后领取>>>软考16本电子版教材 & 36本辅导教材 + 27套历年真题试卷 + 21套精编知识点6G资料包​​

4.4 指导与管理项目执行

指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。这些行动包括：

•开展活动实现项目目标。

•付出努力与资金，实现项目目标。

•配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员。

•根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书。

•在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方。

•取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施。

•实施己列入计划的方法和标准。

•创造、控制、核实并确认项目可交付成果。

•管理风险并实施风险应对活动。

•管理卖方。

•将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境。

•建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。

•收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息。

•收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。

项目经理与项目管理团队一起指导计划项目活动的开展，并管理项目内部各种各样的技术与组织接口。指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用领域的影响。可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了时间安排的项目工作而进行的过程的成果。收集有关可交付成果完成状况，以及已经完成了哪些工作的工作绩效信息，属于项目执行的一部分，并成为绩效报告过程的依据。虽然项目的产品、服务或成果经常是诸如计算机、网络等有形之物；但也会提供诸如训练等无形的可交付成果。

指导与管理项目执行还要求实施：

•批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。

•批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性。

•批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷。

在执行项目计划过程中，项目团队必须对项目各种技术和组织界面进行管理，协调项目内外的各种关系。项目经理和团队全体成员必须充分发挥全部技术和管理技能，凡事遵循“工作核准制度”。所谓工作核准制度，就是一套事先确定的着手项目活动之前应遵循的程序，其中包括必要的审批制度、人员和权限，以及表格或其他书面文件。若有必要和可能，还可以成立一个工作核准小组或委员会，负责审查和批准工作。工作核准制度可以保证凡事“一次做好”，保证时间和顺序不出问题，不返工。具体做法一般是经过书面批准之后才能开始具体的项目活动。小项目则不必如此烦琐，口头批准或按常规办事即可。

必要时，要召开实施状况审查会。一般可定期召开，交流项目进展情况，但会议频度应视项目情况而定。例如，项目团队一周一次，其他项目干系人一月一次。

遇到项目团队无法解决的问题时，应当看一看本组织或其他参与本项目的组织是否有现成的办法可以使用。或许它们以前遇到过类似问题，有现成的办法或程序。

项目管理信息系统在执行项目计划过程中非常重要，一定要充分加以利用。

在执行项目计划过程中，项目经理必须努力协调项目团队成员和其他项目干系人的关系，满足项目的要求，达到项目的目的，这个过程叫做“整体协调”。对于项目，管理的协调职能就体现在这里：

(1)整体协调应解决的主要问题。项目经理若要完成整体协调任务，就必须在3个主要方面解决问题或做出决定：①清除管理过程中的障碍或确定优先次序；②必须做出决定的技术难题；③解决顾客和委托人的问题。

(2)整体协调应采取的行动。项目经理在整体协调过程中必须采取的行动主要有：①随时审查和更新项目计划；②坚持项目计划，保证控制；③化解冲突；④扫除障碍;⑤确定优先次序；⑥做出各界面之间的行政和技术决定；⑦解决顾客和委托人的问题；⑧保证项目阶段之间的衔接；⑨保证各界面之间的沟通顺畅。

在执行项目计划过程中，项目经理至少必须与5种不同的人打交道：①项目实施组织的高层管理人员；②项目团队中的下属；③界面人员，例如，接待人员、负责人的秘书、负责本项目产品设计的专业技术人员等；④项目实施组织职能部门负责人；⑤项目实施组织之外的人。

在整体协调过程中，项目经理应当正确而又充分地利用自己的权力。'项目经理的权力包括3个方面：权限、感化影响和知情力。权限是项目经理因其在组织中的地位而拥有的。权限为他人认可的程度有限，对他人行为的影响一般也不大。感化影响力是建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上的，项目经理可以利用这类权力影响不直接参与项目但却需要与其合作的人。知情力更为重要。“没有调查.就没有发言权”，全面、及时-而又准确地掌握项目各方面的情况（或称信息），是判断、决策和指导项目工作的基础。

4.4.1 指导与管理项目执行的依据

指导与管理项目执行的依据有以下4项。

1.项目管理计划

执行项目计划的主要依据就是项目管理计划，包括范围管理、风险管理、采购管理等具体领域的计划、辅助资料和组织方针。

2.批准的变更请求

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的某些领域产生影响。批准的变更请求可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。批准的变更请求可能要求实施预防或纠正措施。

3.事业环境因素

会影响指导与管理项目工作过程的事业环境因素包括（但不限于）：组织文化、公司文化或客户文化，执行组织或发起组织的结构；基础设施（如现有的设施和固定资产）；人事管理制度（如人员雇用与解聘指南、员工绩效评价与培训记录）；干系人风险承受力（如允许的成本超支百分比）；项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动化系统的网络界面）。

4.组织过程资产

能够影响指导与管理项目工作过程的组织过程资产包括（但不限于）：标准化的指南和工作指示；组织对沟通的要求，如许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求；问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、丨只别与处理，以及对相关行动的跟踪；过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品量数据；以往项目的项目档案（如范围、成本、进度和绩效测量基准，项目日历，项目进度计划，进度网络图，风险登ia册,风险应对计划，风险影响评价和文档化的经验教训）；问题与缺陷理数据库，包括历史问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案，以及相关行动的结果。

4.4.2 指导与管理项目执行的工具与技术

指导与管理项目执行的工具与技术有以下3项。

1.专家判断

专家判断用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入。在本过程中，可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断由项目经理和项目管

理团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得，包括：组织内的其他部门；顾问和其他主题专家（来自内部和外部）；干系人》包括客户、供应商或发起人；专业与技术协会。

2.项目管理信息系统

作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。本系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI)。

3.会议

在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。会议通常可分为下列三类：交换信息；头脑风暴、方案评估或方案设计；制定决策。

最好不要把各种会议类型混合在一起。会前，应该做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限；会后，要形成书面的会议纪要和行动方案。应该按照项目管理计划中的规定保存会议纪要。面对面的会议效果最好。也可以借助视频或音频会议工具举行虚拟会议，但通常需要进行额外的准备和组织，以取得与面对面会议相同的效果。

4.4.3 指导与管理项目执行的成果

指导与管理项目执行的成果包括以下5项。.

1.可交付成果

可交付成果是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或提供服务的能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。

2.工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最底层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。工作绩效数据包括但不限于以下项目。

•表明进度绩效的状态信息。

•已经完成与尚未完成的可交付成果。

•已经开始与已经完成的计划活动。

•质量标准满足的程度。

•批准与已经开销的费用。

•对完成己经开始的计划活动的估算。

•绩效过程中的计划活动实际完成百分比。

•吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训。

•资源利用的细节。

3.变更请求

变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。如果在项目工作的实施过程中发现问题，就需要提出变更请求，对项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的。变更请求可能包括：纠正措施，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动；预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动；缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动；更新，对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

4.项目管理计划的更新

项目管理计划可能需要更新如下内容：范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准。

5.项目文件更新

需要更新的项目文件可能有：需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册等。

4.5 监控项目工作

监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。监控项目工作过程的对象是：

•对照项目管理计划比较项目的实际表现。

•评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议。

•分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划。

•建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。•为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。

•为更新当前的成本和进度信息提供预测。

•在实施批准的变更时进行监视。

4.5.1 监控项目工作的依据

监控项目工作的依据包括以下7项。

1.项目管理计划

监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划中的子计划是控制项目的依据。子计划和基准包括（但不限于）：范围、进度、成本、质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划《风险、采购管理计划，干系人管理计划，项目范围、成本、进度基准。

2.进度预测

基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数。如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际进展与计划完成日期的差异，以及预计的完工日期。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。

3.成本预测

基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数。通过比较完工估算与完工预算，可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本。

4.确认的变更

批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。

5.工作绩效信息

工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。这样，工作绩效数据就转化为工作绩效信息。脱离背景的数据，本身不能用于决策。但是，工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景，可以作为项目决策的可靠基础。工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

6.事业环境因素

能够影响监控项目工作过程的事业环境因素包括（但不限于）：政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；组织的工作授权系统；干系人风险承受能力；项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面)。

7.组织过程资产

能够影响监控项目工作过程的组织过程资产包括（但不限于）：组织对沟通的要求;财务控制程序（如定期报告、必要的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款）；问,题与缺陷管理程序，该程序定义问题和缺陷控制、问题和缺陷的识别和解决，以及对行动方案的跟踪；变更控制程序，包括针对范围、进度、成本和质量差异的变更控制程序；风险控制程序，包括风险类别、概率定义和风险后果，以及概率和影响矩阵；过程测量数据库；用来提供过程和产品的测量数据；经验教训数据库。

4.5.2 监控项目工作的工具与技术

监控项目工作的工具与技术包括以下4项。

1.专家判断

项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团队一起制订所需措施：确保项目绩效达到预期要求。

2.分析技术

在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。例如.可用于项目的分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。

3.项目管理信息系统

项目管理信息系统（PMIS)是一个自动化系统，项目管理团队利用项目管理信息系统监控项目管理计划和进度表中的活动的执行。项目管理信息系统还在必要时用于做出新的预测。

4.会议

会议可以是面对面或虛拟会议，正式或非正式会议。参会者可包括项目团队成员、干系人及参与项目或受项目影响的其他人。会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。

4.5.3 监控项目工作的成果

监控项目工作的成果包括以下4项。:

1.变更请求

通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。变更可能会影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。符合项目变更控制准则的变更，应该由项目既定的整体变更控制过程进行处理。变更可包括（但不限于）：纠正措施，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动；预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动；缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。

2.工作绩效报告

工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标，并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。例如，工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。

3.项目管理计划更新

在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。这些变更；在经恰当的变更控制过程处理后，可能导致对项目管理计划的更新。项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：范围、进度、成本、质量管理计划，需求管理计划；范围、进度、成本基准。

4.项目交件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：进度和成本预测、工作绩效报告、问题日志。

4.6 实施整体变更控制

整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少。项目管理计划、项目范围说明书，以及其他可交付成果必须通过不断地认真管理变更才能得以维持。否决或批准变更请求应保证将得到批准的变更反映到基准之中。整体变更控制过程包括下列变更管理活动，这些活动的详细程度由项目执行的完成情况决定。

•确定是否需要变更或者变更是否已经发生。

•对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。

•审查和批准请求的变更。

•控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。

•仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。

•审查与批准所有的纠正与预防措施建议。

•根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。例如^提出的进度变更通常会影响到成本、风险、质量与人员配备。

•将请求的变更的全部影响记录在案。

•确认缺陷补救。

•根据质量报告并按照标准控制项目质量。

提出的变更可能要求编制新的或者修改成本估算，重新安排计划活动的顺序，确定新的进度日期，提出新的资源要求，以及重新分析风险应对办法。这些变更可能要求调整项目管理计划、项目范围说明书，或其他项目可交付成果。附带变更控制的配置管理系统是集中管理项自内变更的标准过程，且效率高、效果好。附带变更控制的配置管理包括识别、记录和控制基准的变更。施加变更控制的程度取决于应用领域、具体项目的复杂程度、合同要求，以及实施项目的环境与内外联系。

在整个项目范围内的应用配置管理系统，包括变更控制各过程，以实现如下3个主要目标。

•建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基准的变更，并估计这些变更的价值与有效性。

•通过考虑每一项变更的影响，不断地确认与改进项目的机会。

•为项目管理团队提供将所有的变更始终如一地通知项目干系人的机制。

整体变更控制过程中的几个配置管理活动如下。

•配置识别。是确定与核实产品配置、标识产品与文件、管理变更，以及保持信息公开的基础。

•配置状态记录。捕捉、存储和评价有效地管理产品和产品信息所需的配置信息。

•配置核实与审计。查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到。

每一个记入文件的变更申请必须由项目管理团队内部的有权者，或者代表某一外部组织的发起人、赞助人或顾客认可或否决。许多时候，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。配置控制与变更控制程序明确规定了这些委员会的角色与责任.并得到了赞助人、顾客和其他项目干系人的同意。许多大组织设立了多层次变更控制委员会的结构，分清了各委员会的责任。如果项目是根据合同进行的，则提出的某些变更必须由顾客批准。

整体变更控制的依据包括以下5项。

4.6.1 整体变更控制的依据

1.项目管理计划

项目管理计划中可用于本过程的内容有：范围管理计划中的范围变更程序；范围基准中的产品定义；变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会(CCB)的情况。记录变更并更新项目管理计划。

2.工作绩效报告

对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括.：资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理（EVM)报告、燃烧图或燃尽图。

3.变更请求

所有监控过程及很多执行过程都会输出“变更请求”。变更请求可能包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。但是，纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。

4.事业环境因素

以下事业环境因素能够影响实施整体变更控制过程：项目管理信息系统。

5.组织过程资产

能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产包括（但不限于）：变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和其他项目文件所须遵循的步骤，以及如何批准、确认和实施变更；批准与签发变更的程序；过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；项目档案（如范围、成本和进度基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）；配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

4.6.2 整体变更控制的工具与技术

整体变更控制的工具与技术包括以下3项。

1.专家判断

除了项目管理团队的专家判断外，也可以邀请干系人贡献专业知识和加入变更控制委员会（CCB)。在本过程中，专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题，并可从各种渠道获得。

2.会议

通常是指变更控制会议。根据项目需要，可以由变更控制委员会（CCB)开会审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。CCB也可以审查配置管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取后续措施。

3.变更控制工具

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手:C或自动化的工具。工具的选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况和/或制约因素。

可以使用工具来管理变更请求和后续的决策。同时还要格外关注沟通，以帮助CCB成员履行职责，以及向相关干系人传达决定。

4.6.3 整体变更控制的成果

整体变更控制的成果包括以下4项。

1.批准的变更请求

项目经理、CCB或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变

更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。

2.变更日志

变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

3.项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：各个子计划；受制于正式变更控制过程的基准。

对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。

4.项目文件更新

作为实施整体变更控制过程的结果，可能需要更新的项目文件包括：受制于项目正式变更控制过程的所有文件。

4.7 结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。

在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制订程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该邀请所有合适的干系人参与本过程。

本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需Kj全部计划活动。在本过程中，应该逐步实施：为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动；为收集项.目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动。

4.7.1 结束项目或阶段的依据

项目收尾的依据包括以下3项。

1.项目管理计划

项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目完工的标准。

2.验收的W交付成果

验收的可交付成果可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

3.组织过程资产

能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于项目或阶段收尾指南或要求（如行政手续、项目审计、项目评价和移交准则）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文档、关于以往项目选择决策的结果与以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中得到的信息）。

4.7.2 结束项目或阶段的工具与技术

项目收尾的工具与技术包括以下3项。

1.专家判断

专家判断用于开展行政收尾活动。由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。

2.分析技术

可用于项目收尾的分析技术有：回归分析、趋势分析。

3.会议

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可包括项目团队成员及参与项目或受项目影响的其他干系人。会议的类型包括（但不限于）经验教训总结会、收尾会、用户小组会和用户审查会。

4.7.3 结束项目或阶段的成果

项目收尾的成果包括以下两项。

1.最终产品、服务或成果移交

正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。验收包括收到正式说明书,说明己经满足了合同条款的要求（在阶段收尾时，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）。

2.组织过程资产更新.

作为结束项目或阶段过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于①项目档案，在项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、其他登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价；②项目或阶段收尾文件，项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件；在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、确认范围过程所产生的客户验收文件及合同(如果有的话)，以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目；如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人；③历史信息，把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用；可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。

文章源于网络，如有侵权，请私信文章标题联系删除，谢谢。

为了能让更多人享受软考的政策福利和现实功利，51CTO旗下软考教研团队联合薛大龙老师，认真严肃向大家推出软考2日直播特训营。

扫码入群0元领取6G的软考6资料包+2天软考特训营名额

软考资料包括：软考16本电子版教材 & 36本辅导教材 + 27套历年真题试卷 + 21套精编知识点6G资料包​

软考训练营名额+资料领取方式>>>

扫下方码入群后按照老师的要求操作即可领取。

51CTO软考两天直播训练营

这门课恰好能够为你答疑解惑，助你快速入门并掌握软考知识要点，获得技能提升。为自己的职业发展规划制定一个更明确的规划，迈出升职加薪的第一步。

训练营周期为 两天直播课 晚8：00-9：00

心急的小伙伴可直接扫码解锁。

☟☟☟

2天软考直播特训营

3大必备技能

↓↓↓

限时 0 元 即可解锁

点击下方链接报名

仅限前100个名额

报名链接: ​ ​​https://edu.51cto.com/surl=oR9sp3​​​

课程涵盖：高分知识点梳理，案例分析解题方法、论文通用模板等。我们力争通过2天的直播课程，助力您快速入门并一次性通关软考！

如果你对这门课程还不太了解的话，就跟我一起往下看吧。

我们的主讲老师薛大龙老师，深耕软考教育培训20余年，主编出版软考辅导教材60余本，非常熟悉软考题目的要求、难度、以及判卷标准。

完成本体验营2天所有课程及作业考核，学员将掌握信息系统项目管理师、系统集成项目管理工程师的高频考点及答题技巧：

①掌握信息系统项目管理师知识体系；

②掌握考试高分占比知识领域；

③掌握考试考情前沿分析；

④掌握论文与案例超干货答题方法；

⑤掌握名师对真题的独到解析。

报名前，你还需要知道的3件事

1）课程形式

直播课程+社群学习活动

2）课程时间

报名后老师安排上课 晚8:00-9:00

3）报名后要做什么？

付费后根据提示添加学姐为好友，开营前学姐会统一拉人入群。

2天软考考证特训营

0 元 解锁课程

还可 领取「6G课程资料」

点击下方链接报名 仅限前100个名额

报名链接: ​​https://edu.51cto.com/surl=oR9sp3​​​