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169、项目的定义：项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。

170、项目目标的概念：项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。例如要在一年的期间内完成一个ERP项目，同时还要满足验收标准（质量要求)。

项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specified（具体的)、Measurable(可测量的）、Attainable(可以达到的）、Relevant(有相关性的）、Time-bound(有明确时限的）。

171、项目目标的特性：①项目的目标有不同的优先级②项目目标具有层次性③项目通常是实现组织战略计划的一种手段。

172、项目的特点：①临时性②独特性③渐进明细

173、信息系统集成项目的概念：就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或者云计算提供的服务以及相关的支撑环境集成为实用的信息系统的过程。

信息系统集成项目的产品是满足需求、支持用户业务的信息系统。

信息系统集成项目建设的指导方法是“总体规划、分步实施”。

174、信息系统集成项目的特点：

①信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点

②客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险

③系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择（或开发）最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合

④高技术与高技术的集成

⑤系统工程

⑥项目团队的成员年轻，流动率高

⑦强调沟通的重要性

175、项目管理的定义：所谓项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。项目管理是依据要求开发满足客户和用户需求的新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已投放市场的成熟产品的有效手段。

176、项目管理需要的专业知识：

(1)项目管理知识体系

(2)项目应用领域的知识、标准和规定

(3)项目环境知识

(4)通用的管理知识和技能

(5)软技能或人际关系技能

(6)经验、知识、工具和技术

177、项目管理知识体系：美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》（即PMBOK指南）就是项目管理知识领域中的一个子集：项目管理知识体系，这个体系介绍了项目的生命期、项目管理的5个过程组以及项目管理的9大知识域。

178、应用领域通常根据如下方面来定义：

(1)职能部门和支持领域，如法律、产品和库存管理、市场营销、后勤和人事等

(2)技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等

(3)管理专业领域，例如政府合同、地区开发和新产品开发等

(4)工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等

179、一般的管理知识和技能：

•财务管理和会计。

•购买和采购。

•销售和营销。

•合同和商业法律。

•制造和分配。

•后勤和供应链。

•战略计划、战术计划和运营计划。

•组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划。

•健康和安全实践。

180、软技能：

•有效的沟通，即有效地交流信息。

•对组织施加影响，即“让事情办成”的能力。

•领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。

•激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。

•谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。

•分析和综合归纳能力。

•解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。

181、IPMA和IPMP：在ICB（国际项目管理资质标准）体系的知识和经验部分，IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素，如表4-1所示。

国际项目管理专业资质认证（IPMP)是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMA依据国际项目管理专业资质标准，依据项目管理人员的专业水平，将项目管理专业人员资质认证划分为如下的4个等级。

•A级（LevelA)证书是认证的高级项目经理

•B级（LevelB)证书是认证的项目经理

•C级（LevelC)证书是认证的项目管理从业人员

•D级（LevelD)证书是认证的I贡目管理助理员

182、PMI和PMP：项目管理的知识体系（PMB0K),是PMI（美国项目管理学会）早在20世纪70年代末提出的，并于1991、1996、2000、2004、2008、2012年进行了6次修订。在这个知识体系指南中，项目管理被划分为5个过程组和10个知识领域，如表4-2所示。

PMP指项目管理专业人员资格认证。目前，PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMA的C级相当。

183、一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质：

（1）足够的知识：①项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具②丰富的IT知识③客户行业的业务知识④其他必要的知识

（2）丰富的项目管理经验

（3）良好的协调和沟通能力

（4）良好的职业道德

（5）一定的领导和管理能力

184、怎样当好一个优秀的项目经理：

（1）真正理解项目经理的角色

（2）领导并管理项目团队

（3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

（4）真正理解“一把手工程“

（5）注重客户和用户参与

185、项目干系人：项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干系人也叫“项目利益相关者”“项目利害关系者”，项目干系人是最常用的叫法。

每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：

（1）项目经理：负责管理项目的人。

（2）执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。

（3）项目团队及其成员

（4）项目发起人

（5）职能经理

（6）影响者

（7）项目管理办公室

186、项目管理系统：是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。

187、事业环境因素：

•实施单位的企业文化和组织结构

•国家标准或行业标准

•现有的设施和固定资产等

•实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等

•当时的市场状况

•项目干系人对风险的承受力

•行业数据库

•项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）

188、组织中指导工作的过程和程序：

•组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定

•标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。•用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南

•为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南

•组织的沟通要求、汇报制度

•项目收尾指南或要求，例如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。

•财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、会计编码和标准合同条款

•问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪

•变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序及任何项目文件，以及批准和确认变更的步骤

•风险控制程序，包括风险的分类、概率和影响定义、概率和影响矩阵

•批准与发布工作授权的程序

189、组织的全部知识：

•项目档案（完整记录以往每个项目的文件、记录、文档、收尾信息和文档，包括基准文件)

•过程测量数据库，用于收集和提供过程和产品的实测数据

•经验学习系统，包括以前项目的选择决策、以往的项目绩效信息和风险管理经验教训

•问题和缺陷管理数据库，包括问题和缺陷的状态、控制、解决方案和行动项结果

•配置管理知识库，包括所有的正式的公司标准、政策、程序和项目文档的各种版本和基线

•财务数据库，包括劳动时间、产生的费用、预算和项目超支费用等信息

190、组织体系：以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，这些组织可以分为两大类。

(1)其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司等工程类公司、建筑师事务所、咨询机构、政府承包商、系统集成商等。

(2)按逐个项目进行管理的组织：这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，如他们的财务系统通常能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报。

191、组织的文化与风格：

（1）组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望。

（2）组织的方针、办事程序。

（3）组织对于职权关系的观点。

（4）职业道德。

（5）众多其他的因素。

192、组织结构：实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用

①职能型组织：当出现制造方面问题的时候，这些问题被逐级提交给本部门领导，本部门领导再汇报给主管的公司领导，由该公司领导出面协调设计部门与制造部门，制造部门对问题的答复再由设计部门的领导逐级下传给设计部门的项目经理。有时职能部门的经理简称为部门经理。职能型组织的优点体现在如下方面：

(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

(2)清晰的职业生涯晋升路线。

(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。

(4)有利于重复性工作为主的过程管理。

同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

②项目型组织：绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。项目型组织的优点体现在如下方面：

(1)结构单一，责权分明，利于统一指挥。

(2)目标明确单一。

(3)沟通简洁、方便。

(4)决策快。

同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障等。

③矩阵型组织：矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。弱矩阵型组织保持着很多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，平衡矩阵型组织内项目经理要与职能经理平等地分享权力，强矩阵型组织保持着很多项目型组织的特征，具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。

矩阵型组织的优点体现在如下方面：

(1)项目经理负责制、有明确的项目目标。

(2)改善了项目经理对整体资源的控制。

(3)及时响应。

(4)获得职能组织更多的支持。

(5)最大限度地利用公司的稀缺资源。

(6)降低了跨职能部门间的协调合作难度。

(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。

(8)团队成员有归属感，士气高，问题少。

(9)出现的冲突较少，且易处理解决。

同时，矩阵型组织也存在着如下缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制;资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。

④复合型组织：基于项目的组织（PBO)是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中如职能型、矩阵型或项目型，都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

193、项目经理与PMO（项目管理办公室）的区别：

(1)项目经理和PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。

(2)项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。

(3)项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。

(4)项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。

(5)项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

194、项目生命周期的特征：从项目开始直至结束的时间段就构成了项目生命周期；大多数项目生命周期定义的阶段顺序通常从技术上可以这样来划分阶段：立项（系统规划)、开发（系统分析、系统设计、系统实施)、运维及消亡四个阶段；也可以按管理活动出现的先后，把项目的生命周期划分为启动、计划、执行和收尾等4个典型的阶段；大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：①在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降；②在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最髙的，随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升；③在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低，造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加。

195、项目阶段的特征：每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果，项目阶段由连续过程组成，这些过程按一定的顺序前后相连，阶段的正式完成不包括对后续阶段的批准。

196、项目生命周期与产品生命周期的关系：项目生命周期定义项目的开始与结束，项目生命周期定义项目的开始与结束，在某些应用领域（例如新产品开发和软件开发）中，组织是将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑的。

197、典型的信息系统项目的生命周期模型：

1）瀑布模型：瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。

以下情况优先选择这种生命周期：项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人。

瀑布模型中每项开发活动具有以下特点：

(1)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。

(2)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。

(3)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。

(4)对本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。

2）迭代模型：。在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。

RUP软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。

RUP可以用二维坐标来描述。横轴表示时间，是项目的生命周期，体现开发过程的动态结构，主要包括周期、阶段、迭代和里程碑;纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，主要包括活动、产物、工作者和工作流, RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。

各阶段的主要任务如下：

(1)初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。

(2)细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。

(3)构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。

(4)交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群体。当本次开发的产品成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。

交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。

软件产品交付给用户使用一段时间后，如有新的需求则该开始另一个开发周期，就开始下一个的“初始、细化、构建和交付”周期。

以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。

大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

3）敏捷方法：是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。敏捷方法，也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法。

4）V模型：V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测试过程的各个阶段，在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。

V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。

(1)单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。

(2)集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。

(3)系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。

(4)验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。

5）原型化模型：原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的，原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。

6）螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。图4-16中的螺旋线代表随着时间推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

198、单个项目的管理过程：技术类过程（或者称工程类过程）、管理类过程、支持类过程、改进类过程。

199、项目过程：

计划过程组符合PDCA循环中相应的Plan部分。执行过程组符合PDCA循环中相应的Do部分，而监控过程组则符合PDCA循环中的Check/Act部分，启动过程组开始循环，而收尾过程组则结束循环。

200、项目管理过程组：本节确定并描述了对于任何项目都必需的5个项目过程组。

1）这些项目过程组包括如下分类：

(1)启动过程组：定义并批准项目或阶段。

(2)计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

(3)执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。

(4)监督与控制过程组（监控过程组)：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。

(5)收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

2）过程的交互：项目过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来，也就是一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入或者成为整个项目的最终结果。但是，不是所有的项目都需要所有的过程一样，也不是所有的交互过程都会运用在所有的项目中，例如：

(1)依赖某种独特资源的项目（商业软件的开发，生物制药），角色和职责的定义可以先于范围的定义，因为要完成的工作取决于谁能做它。

(2)—些过程的输出可能被事先定义成某些约束条件。例如，管理人员直接指定项目的完工日期而不是通过计划过程来确定这个日期。

(3)缺少某个过程并不表明该过程不需要。项目管理团队应识别并管理所有的能使项目成功的必需过程。

(4)某些大型项目的过程可能划分得更为详细。例如，风险识别可进一步细分为识别成本风险、识别进度风险、识别技术风险和质量风险等。

(5)对于子项目和较小项目，往往对一些己经在项目层确定的产出过程会投入相对较少的精力。例如，分包商可以忽略明确由总承包商承担的风险。或者某些过程的用途也是比较有限的。例如，一个4人组成的小项目团队，可以不制定正式的沟通计划。

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