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第6章 项目进度管理

6.1 概述

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为：

(1)规划进度管理—为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。

(2)定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

(3)排列活动顺序—识别和记录项目活动之间的关系的过程。

(4)估算活动资源—估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。

(5)估算活动持续时间—根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。

(6)制订进度计划—分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。

(7)控制进度-监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。

上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。

在某些项目(特别是小项目）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间及订制讲度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同。

6.1.1 项目进度管理含义

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划)，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

6.1.2 项目进度管理的作用

总的来说，项目管理计划主要都是基于项目进度管理计划编制的。在项目的进度管理计划的基础上编制项目成本管理计划、设备设施采购计划、人力资源配置计划、风险管理计划和配置管理计划等。

只有制订比较详尽的可操作的项目进度管理计划才可以统筹安排整个项目的管理工作，使得项目各方面的工作有条不紊地开展。

项目的执行过程中难免会发生更改项目进度计划的行为，这会给项目带来很多工作计划的调整，后续的采购和人力资源配置等都有可能受到影响。因而在进度管理计划的编制上要注意其弹性问题。同时对可能改变进度计划的因素早发现、早更改和做好后续工作的安排的工作，以保持项目的各项资源能够协调进行。

 

6.2 项目进度管理过程

6.2.1 规划进度管理

规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。

项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，项目进度管理过程及其相关的工具和技术应写入进度管理计划。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。项目进度管理计划应包括合适的控制临界值，还可以规定如何报告和评估进度紧急情况。在项目执行过程中，可能需要更新进度管理计划，以反映在管理进度过程中所发生的变更。项目进度管理计划是制订项目管理计划过程的主要输入。

1.规划进度管理：输入

1)项目管理计划

项目管理计划中用于制订进度管理计划的信息包括（但不限于）：

1.(1)范围基准。范围基准包括项目范围说明书、WBS和WBS词典，可用于定义活动、持续时间估算和进度管理。

(2)其他信息。可依据项目管理计划中的其他信息制订进度计划，例如，与规划进度相关的成本、风险和沟通决策。

2)项目章程

项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理。

3)组织过程资产

会影响规划进度管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：

•可用的监督和报告工具。.

•历史信息。

•进度控制工具。

现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南。

•模板。

•项目收尾指南。

•变更控制程序。

•风险控制程序括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵。

4)事业环境因素

会影响规划进度管理过程的事业环境因素包括（但不限于)：

•能影响进度管理的组织文化和结构。

•可能影响进度规划的资源可用性和技能。

•提供进度规划工具的项目管理软件，有利于设计管理进度的多种方案。

•发布的商业信息（如资源生产率），通常来自各种商业数据库。

•组织中的工作授权系统。

2.规划进度管理：输出

规划进度管理在以上输入的过程中，利用一些工具和技术，就得到如下输出结果。

1)项目进度管理计划

项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分.为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。

例如，进度管理计划会规定：

(1)项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。

(2)准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。

(3)计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨、千米或立方米。

(4)组织程序链接。工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及资源计划的协调一致。

(5)项目进度模型维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。

(6)控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。

(7)绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM)规则或其他测量规则。例如，进度管理计划可以规定：

•确定完成百分比的规则。

•用于考核进展和进度管理的控制账户。

•拟用的挣值测量技术，如基准、固定公式、完成百分比等。

•进度绩效测量指标，如进度偏差（SV)和进度绩效指数（SPI),用来评价偏离原始进度基准的程度。

(8)报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。

(9)过程描述。对每个进度管理过程进行书面描述。

6.2.2 定义活动

第5章的创建WBS过程已经识别出WBS中的最底层的可交付成果，即工作包。为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。

活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。

定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。

1.定义活动：输入

1)进度管理计划

项目进度管理计划中规定了管理项目工作所需的细致程度。

2)范围基准

在定义活动时，需明确考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

3)组织过程资产

能够影响定义活动过程的组织过程资产包括（但不限于)：

•经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单等历史信息。

•标准化的流程。

•来自以往项目的、包含标准活动清单或部分活动清单的模板。

•现有的、正式和非正式的、与活动规划相关的政策、程序和指南，如进度规划方法论，在定义活动时应考虑这些因素。

4)事业环境因素

会影响定义活动过程的事业环境因素包括（但不限于)：

•组织文化和结构。

•商业数据库中发布的商业信息。

•项目管理信息系统（PMIS)。

2.定义活动：输出

定义活动在以上输入的过程中，利用一些工具和技术，就得到如下输出结果。

1)活动清单

活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。每个活动都应该有一个独特的名称。

2)活动属性

活动属性是活动清单中的活动描述的扩展。与里程碑不同，活动具有持续时间，活动需要在该持续时间内开展，而且还需要相应的资源和成本。活动属性随时间演进。在项目初始阶段.活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于分配执行工作的负责人，确定开展工作的地区或地点，编制开展活动的项目日历，以及明确活动类型，如支持型活动、独立型活动和依附型活动。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对活动进行选择、排序和分类。活动属性的数量因应用领域而异。

3)里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。

里程碑是项目生命周期中的一个时刻，里程碑的持续时间为零，里程碑既不消耗资源也不花费成本.通常是指一个主要可交付成果的完成。

里程碑清单显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。

一个项目中应该有几个达到里程碑程度的关键事件。一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。

里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑即项目的终结点开始，反向进行；先确定最后一个里程碑，再依次逆向确定各个里程碑。对各个里程碑，应检查“界限是否明确？”“是否无异议？”“是否与其他里程碑内容不重叠？”和“是否符合因果规律？”。

在确定项目的里程碑时，可以使用“头脑风暴法”。

6.2.3 排序活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

除了首尾两项活动之外，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。项目团队可以按逻辑关系将活动排序来创建一个切实的项目进度计划。在活动之间使用提前量或滞后量，可使项目进度计划更为切实可行。排序可以由项目管理软件、手动或者自动化工具来完成。

1．排列活动顺序：输入

1)进度管理计划

进度管理计划规定了用于项目的进度规划方法和工具，对活动排序具有指导作用。

2)活动清单

活动清单列出了项目所需的、待排序的全部活动。

3)活动属性

活动属性中可能描述了活动之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系。

4)里程碑清单

里程碑清单中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。

5)事业环境因素

会影响活动排序过程的事业环境因素包括（但不限于）：

•政府或行业标准。

•项目管理信息系统（PMIS)。

•进度规划工具。

•公司的工作授权系统。

6)项目范围说明书

2.排列活动顺序：输出

排列活动顺序在以上输入的过程中，利用一些工具和技术，就得到如下输出结果。

1)项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。前导图法和箭线图法（后面的小节将详细介绍）是绘制项目进度网络图的两种不同的方法。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。

2)项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：

•活动清单。

•活动属性。

•里程碑清单。

•风险登记册。

6.2.4 估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。

估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。例如：

(1)建筑项目团队必须熟悉当地的建筑法规。这类知识常可从当地卖方获取。但是，如果当地人员也对不常用或特殊的建筑技术缺乏经验，那么支付额外费用聘请咨询专家，可能就是了解当地建筑法规的最有效的方法。

(2)汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。可以通过聘请顾问、派设计人员参加自动化技术研讨会，或者邀请制造人员加入团队等方式，来获取所需的专业知识。

1.估算活动资源：输入

1)进度管理计划

进度管理计划中确定了资源估算准确度和所使用的计量单位。

2)活动清单

活动清单中定义了需要资源的活动。

3)活动属性

活动属性为估算每项活动所需的资源提供了主要输入。

4)资源日历

资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。在估算资源需求情况时，需要了解在规划的活动期间，哪些资源（如人力资源、设备和材料.）可用。资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用，可用多久。可以在活动或项目层面建立资源日历。另外还需考虑更多的资源属性，例如，经验或技能水平、来源地和可用时间。

例如，在工程设计项目的早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一项目的后期阶段，可供使用的资源可能仅限于因为参与过项目早期阶段而熟悉本项目的人员。

5)风险登记册

风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择。

6)活动成本估算

资源的成本可能影响对资源的选择。

7)事业环境因素

能够影响估算活动资源过程的事业环境因素包括（但不限于资源所在位置、可用性和技能水平。

8)组织过程资产

能够影响估算活动资源过程的组织过程资产包括（但不限于）:

•关于人员配备的政策和程序。

•关于租用、购买用品和设备的政策与程序。

•关于以往项目中类似工作所使用的资源类型的历史信息。

2.估算活动资源：输出

估算活动资源在以上输入的过程中，利用一些工具和技术，就得到如下输出结果。

1)活动资源需求

活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。然后，把这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。在每个活动的资源需求文件中，都应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量所做的假设。

2)资源分解结构

资源分解结构（ResourceBreakdown Structure,RBS)是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。例如，资源分解结构可以反映一艘轮船建造项目中各个不同区域用到的所有焊工和焊接设备，即使这些焊接工和焊接设备在OBS和WBS中杂乱分布着。

3)项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：

•活动清单。

•活动属性。

•资源日历。

6.2.5 估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制订进度计划过程提供主要输入。

估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间'估算所需的各种输入。对持续时间的估算应该渐进明细，取决于输入数据的数量和质量。例如，在工程与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性也会越来越高。所以，可以认为，活动持续时间（活动工期）估算的准确性和质量会随着项目进展而逐步提高。

在本过程中，应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历（表明活动的可用工作日和工作班次的日历）和资源日历，据此计算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录下来。..

1．估算活动持续时间：输入.

1)进度管理计划

进度管理计划规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及其他标准，如项目更新周期。

2)活动清单

活动清单列出了需要进行持续时间估算的所有活动。

3)活动属性

活动属性为估算每个活动的持续时间提供了主要输入。

4)活动资源需求

估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。对于大多数活动来说，所分配的资源数量和质量能否达到要求，将对其持续时间有显著影响。例如，向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间。

5)资源日历

资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响活动的持续时间。例如,由全职人员实施某项活动，熟练人员通常比小熟练人员在更短时间内完成该活动。

6)项目范围说明书

在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素。假设条件包括（但不限于®现有条件。

•信息的可用性。

•报告期的长度。

制约因素包括（但不限于）：

•可用的熟练资源。

•合同条款和要求。

7)风险登记册

登记册提供了风险清单，以及风险分析和应对规划的结果。

8)资源分解结构

资源分解结构按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源的层级结构。

9)事业环境因素

能够影响估算活动持续时间过程的事业环境因素包括（但不限于）:

•持续时间估算数据库和其他参考数据..例如，混凝土养护需要的时间，政府机构对于某类申请一般要多长时间给予回答。

•生产率测量指标。

•发布的商业信息。

•团队成员的所在地。

10)组织过程资产

能够影响估算活动持续时间过程的组织过程资产包括（但不限于)：

•关于持续时间的历史信息。

•项目日历。

•进度规划方法论。

•经验教训。

2.估算活动持续时间：输出

估算活动持续时间在以上输入的过程中，利用一些工具和技术，就得到如下输出结果。

1)活动持续时间估算

活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间，例如：

•2周±2天（每周工作5天），表明活动至少需要8天，最多不超过12天。

•超过3周的概率为15%,表明该活动将在3周内（含3周）完工的概率为85%。

2)项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）；

•活动属性。

•为估算活动持续时间而制定的假设条件，如技能水平、可用性，以及估算依据。

6.2.6制定进度计划

如图6-1所示，通过把填有项目数据的进度规划工具看作进度模型，可以把项目进度的呈现形式（进度计划）与产生项目进度计划的进度数据和计算工具区分开来。进度模型是项目活动执行计划的一种表示形式，其中包含持续时间、依赖关系和其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料。

在进度管理计划中规定项目进度管理的各过程及其工具与技术。进度管理计划确定进度规划的方法和工具，并为编制和控制进度计划建立格式和准则。在所选的进度规划方法中，规定进度编制工具的框架和算法，以便创建进度模型。一些耳熟能详的进度规划方法包括关键路径法（CriticalPath Method,CPM)和关键链法（Critical Chain Method,CCM)。

制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。

制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。基于准确的输入信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。在本过程中，需要审查和修正持续时间估算与资源估算，创建项目进度模型，制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。一旦活动的开始和结束日期得到确定，通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动，确认开始和结束日期与资源日历没有冲突，也与其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。随着工作进展，需要修订和维护项目进度模型.确保进度计划在整个项目期间一直切实可行。

经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。

1.制订进度度计划：输入

1)进度管理计划

进度管理计划规定了用于制订进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法。

2)活动清单

活动清单明确了需要在进度模型中包含的活动。

3)活动属性

活动属性提供了创建进度模型所需的细节信息。

4)项目进度网络图

项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。

5)活动资源需求

活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。

6)资源日历

资源日历包含了资源在项目期间的可用性信息。

7)活动持续时间估算

活动持续时间估算是完成各活动所需的工作时段数，用于进度计划的椎算。

8)项目范围说明书

项目范围说明书中包含了会影响项目进度计划制订的假设条件和制约因素。

例如，项目发起人、客户或其他项目干系人经常发号施令必须在规定日期前完成某些可交付成果或达到某里程碑。这些日期一旦确定^就应如期实现；要想变动，必须以变更形式获得批准。

9)风险登记册

风险登记册中包含所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型。

10)项目人员分派

项目人员分派明确了分配到每个活动的资源。

11)资源分解结构

资源分解结构提供的详细信息，有助于开展资源分析和报告资源使用情况。

12)事业环境因素

事业环境因素包括（但不限于）：

•标准。

•沟通渠道。

•用以创建进度模型的进度规划工具。

13)组织过程资产

能够影响制订进度计划过程的组织过程资产包括（但不限于）：进度规划方法论和项目日历。

2.制订计划计划：输出

制订进度计划在以上输入的过程中；利用一些工具和技术，就得到如下输出结果。

1)进度基准

进度基准是经过批准的项目进度计划.只有通过正式的变更控制程序才能迸行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和结束H期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。

2)项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续吋间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计戈||结束日期。在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进度计划都只是初步的，一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形来呈现。

•横道图。国外也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。为了便于控制，以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。在横道图报告中应该显示这些概括性活动。见图6-2中的“概括性进度计划”部分，它按WBS的结构罗列相关活动。

•里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。见图6-2中的“里程碑进度计划”部分。

•项目进度网络图。通常没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”，如前导图法和关键路径法（后面小节详细介绍）。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”，如图6-2所示的详细进度计划。逻辑横道图是在横道图的基础上，加上箭线来表达活动之间的逻辑关系，活动用横道表示，横道的长度表示活动的持续时间，横道的坐标位置表示这个活动的起止时间，通常每个活动占据一行。

图6-2是一个正在执行的示例项目的进度计划，其实际工作已经进展到数据日期（记录项目状况的时间点，有时也叫截止日期或状态日期）。针对一个简单的项目，图6-2给出了进度计划的三种形式：①里程碑进度计划，也叫里程碑图；②概括性进度计划，也叫横道图；③详细进度计划，也叫项目进度网络图。图6-2还直观地显示出这三种不同层次的进度计划之间的关系。

横道图的另一种呈现形式是“跟踪横道图”，如图6-3所示，通过将活动的实际进展情况与原定计划进行对比，可以清晰直观地发现项目实际进度与进度基准之间的偏差，项目的整体进度状况也一目了然。

项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，也叫“时标网络图”其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系，如图6-4所示。它用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。

3)进度数据

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。所需的其他数据因应用领域而异。经常可用作支持细节的信息包括(但不限于)：

•按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示。

•备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划。

•进度应急储备。

进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等。

4)项目日历

在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次。它把可用于幵展活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在_=个进度模型中7仏蒂要釆用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。编制进度计划可能需要对项目日历进行更新，如图6-5所示。

5)项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：

•进度基准。

•进度管理计划。

6)项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：

•活动资源需求。资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。

如果资源平衡改变了项目资源需求，就需要对其进行更新。

•活动属性。更新活动属性以反映在制订进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。

•日历。每个项目都可能有多个日历，如项目日历、单个资源的□历等，作为规划项目进度的基础。

•风险登记册。可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。

6.2.7 控制进度

控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。

进度控制关注如下内容。

(1)判断项目进度的当前状态。

(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

(3)判断项目进度是否己经发生变更。

(4)当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。

进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。控制进度是实施整体变更控制过程的一个组成部分。

有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较,并立即采取必要的纠偏措施。项目进度控制必须与其他变化控制过程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。

通常可用以下一些方法缩短活动的工期：

(1)赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

(3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

(4)减小活动范围或降低活动要求。

(5)改进方法或技术，以提高生产效率。

(6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

1.控制进度：输入

1)项目管理计划

项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。进度基准作为与实际结果相比较的依据，用于判断是否_要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。

2)项目进度计划

指的是最新版本的项目进度计划，其中用符号标明了截止数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动。

3)工作绩效数据

工作绩效数据是关于项目进展情况的信息，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比），哪些活动已经完成。

4)项目日历

在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。可能需要对项目日历进行更新。

5)进度数据

在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。

6)组织过程资产

会影响控制进度过程的组织过程资产包括（但不限于）：

•现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南。

•进度控制工具。

•可用的监督和报告方法。

2.控制进度：输出

控制进度在以上输入的过程中，利用一些工具和技术，就得到如下输出结果。

1)工作绩效信息

针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差（SV)与进度绩效指数（SPI),并记录下来，传达给干系人。

2)进度预测

进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。这些信息包括项目的过去绩效和期望的未来绩效，以及可能影响项目未来绩效的挣值绩效指标。

3)变更请求

过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该把变更请求提交给实施整体变更控制过程审查和处理。预防措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利进度偏差的发生概率。

4)项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：

•进度基准。在项目范围、活动资源或活动持续时间等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。另外，因采用进度压缩技术造成变更时，也可能需要更新进度基准。

•进度管理计划。可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更。

•成本基准。可能需要更新成本基准》以反映批准的变更请求或因进度压缩技术导致的成本变更。

5)项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：

•进度数据。可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和经批准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成日期，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据。

•项目进度计划。把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反映进度变更并有效管理项目。

•风险登记册。采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。

6)组织过程资产更新

可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）:

•偏差的原因。

•采取的纠正措施及其理由。

•从项目进度控制中得到的其他经验教训。

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