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计划过程的计划模板：

作为一名合格的项目管理者，做任何事之前都应该先做好计划，好的计划是成功实施的基础,有些人认为做项目的**计划花费了太多的时间，不如把它们用于执行工作，项目的会更快更好的完成，我认为谤是一个错误的想法，通过省略**计划制定，虽然能短暂时间内节省一定的时间，但在长期来看，常常会因为缺少管理计划指导而使得**以致无法完成项目。因此在项目中，我非常重视**计划的制定，在正式做计划之前，我先查找了公司的组织过程资产，找出制定**管理计划的模板，再结合以往项目经验，制定出一份初步的计划，然后如今项目团队成员讨论，对计划进行了修改和完善，在全体成员的参与下，最终完成了一份科学的**管理计划，用于指导项目、、、、、、

整体管理

1、 项目章程：自从我们公司中标本项目以后，签定了合同，项目的领导和甲方领导还有相关干系人一起组织项目会议，以据项目合同，项目工作说明书和一些组织过程资产，经过专家们讨论和项目管理信息系统等方法，由甲方领导在会议上发布了项目章程，明确了项目的背景，目标，商业需求，相关干系人的需求和期望以及对项目的影响，定义了概要的里程碑计划，还讨论了项目的概要预算等内容，并授权我为项目经理，以便我可以使用组织资源来执行项目。

2、 制定初步的项目范围说明书：在项目初期由于是刚开始，我组织了业主方和公司领导，项目组成员，以据项目章程和项目发起人提供的信息进一步细化了项目的特点，边界，范围，交付相关产品和以及验收标准等，根据工作说明书和一些组织过程资产，经过专家们的讨论后，形成了初步的范围说明书，在此范围说明书中，我们更进一步明确了项目和范围的目标，了解了项目产品和服务的特点，产品的验收标准，项目的边界，并对项目执行的过程中的约束条件，以及可能出现的问题进行了描述，对项目的成本预算，进度，风险等多方面进行了讨论研究，为以后项目的执行指明了方向。不是所有的项目目标在前期都是很明确的，客户的需求一般在开始的时候，都是比较模糊的，这样就需要我们在项目的执行过程中进一步细化，再进一步和客户进行确认。我作为项目经理，在项目实施开始时，一定要知道项目的总目标，这是项目执行成功的前提，是项目的一个导航器，然后通过对项目目标的分解，可以得到具体可实现，可控的目标体系，为以后工作的范围划分提供基准。

3、 编制项目管理计划：制订项目管理计划过程包括定义，准备，集成和协调所有项目子计划以形成项目管理计划所必要的所有行动。一般的内容主要包括了项目的背景，客户名称及项目的商业目标，还有一些需要注意的联系人，还要知道项目的总体技术解决方案，最终目标和阶段性目标等，在明白了项目总体目标和阶段性目标后，我着手准备组建我的项目团队进行项目计划的编制，主要的团队成员有项目组主要成员及各干系人，一起收集项目的所有信息，比如工具，开发环境，数据库环境等。然后我依据模板先编写了一个概要的计划，并编写了如范围管理计划，质量管理计划和进度管理计划等分计划，并把上述分计划也纳入了项目计划中，和干系人一起讨论研究，逐步精细了项目计划，最后通过了评审，成为了项目的基准计划。

4、 指导和管理项目的执行：指导和管理项目的执行就是需要我和我的项目团队一起来执行项目以实现项目范围说明书中的项目目标。在此阶段就是我和我的项目团队实施项目的阶段，在这个阶段可以分为很多个阶段，我规定在每个阶段都按照计划－执行－检查－纠正来执行，确保到达下一个阶段的产品是合格的，这样不仅能提高效率，也可以把问题解决在最初阶段，可以有效的降低成本。例如在需求阶段的时候，计划什么时候开始进行需求的采集挖掘，由什么人来执行；当这个计划准备好后，就由计划中的人员来开始执行，当收集到需求后，通过多次的评审和需求跟踪确认，把和客户需求有差异的地方修正过来，最后和业主方及相关干系人一起进行了评审，形成了需求基线。在实施项目的过程中不可能一成不变，当干系人提出变更的时候，就需要管理变更，我主要是通过变更流程和配置管理两个方面来管理项目的变更；变更流程可以让所有的变更流程化，正规化，避免了乱变更，随意变更，配置管理可以帮助我解决和管理变更后的版本问题，因为变更后的不一定比变更前的好，有了配置管理后，可以追溯到任何以前的版本，为项目的成功提供了有力的保障。

5、 监督和控制项目的执行：监督和控制项目的执行就是对项目的启动，规划，执行和收尾进行监督和控制的过程。在项目的任何阶段，不光要做的好做的快，也要做的正确；那么就必须对项目的执行过程进行监督和控制，在此过程中，我需要非常清楚的了解项目的整个情况，一般我会每周进行一次项目绩效例会，让各项目团队成员汇报一下项目的绩效情况，一般包括项目的进度情况，执行情况，开始执行工作什么时候能完成，完成百分比，出现的问题，难点，还有什么工作没有开始执行，需要得到什么样的支持，并根据项目的绩效和项目计划的比较，分析项目出现的偏差，并预测项目未来发展的方向，在这个过程中可能会需要实施纠正，那么我会推荐一些缺陷的修复措施及建议。

6、 整体变更控制：整体变更控制就是在整个项目执行的过程中对变更的请求，批准，实施进行一系列的管理。项目的执行，变更是不可避免的，需求的变更，范围的变更，外部环境的影响都可能引起项目的变更。变更不可能随意变更，需要有一个规范的审批流程，这样不仅可以减少不必要的变更，也可以保证变更是经过审批，流程上不乱。我在项目执行的过程中强行规定，不管是任何变更，必须走变更流程，可以是口头的，也可以是书面的，如果是口头提出的变更，最后一定要书面提交变更申请，并存档。当变更发生时，我会先审批一下变更的原因，必要性，影响，如果认为变更是有必要的，会把变更申请提交给CCB进行审批，CCB通过了审批的话，就会正常的执行变更，当变更完成后，一定也要验证一下变更的完成情况，验证变更结果是否达到了变更目的。所有的变更会和配置管理系统配合使用，保证所有的变更都被录到配置管理系统。

7、 项目收尾：项目收尾是对项目管理计划中收尾部分的执行，一般包括管理收尾和合同收尾。这个过程中我们要正式关闭整个项目，把所有项目资料及交付物一起移交给业主，在此过程中，我要确认项目已经满足了客户的要求，确认项目的完成标准是符合整个项目退出标准的，并把项目的相关产品移交给业主，并组织项目团队一起对项目的成功失败做一个总结，收集经验教训，并把项目的文档信息归档，为以后的项目执行提供材料。在完成管理收尾的同时，也要进行合同收尾，关闭一切和项目有关的合同，采购协议，服务协议等。

范围管理：

1、 制定范围管理计划：制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义，确认，控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。在执行项目实施的开始，我需要编制一个项目范围管理计划，这是在后续工作中的指导，它可以是一个粗略的，也可以是一个详细的，可以作为项目管理计划的补充；一个好的范围管理计划才能保证顺利执行项目的范围管理，当然一个好的范围管理计划必须要有一个合理的，有效的输入，在本次计划编制过程中我主要依据项目章程，初步范围管理说明书，根据模板编写本计划，我主要对如何进行范围定义进行说明，由于项目比较大，在选择如何创建工作分解结构的时候，我选择了适合大项目用的列表型进行分解工作结构；还说明可以通过检测，测试检验等活动来进行范围确认，另外也对如何进行范围确认作了说明，当范围发生变更的时候，先分析一下引起范围变更的因素，并确保所有的变更请求得到了业主的确认；最后通过评审，作为以后进行范围管理的基础。

2、 范围定义：开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。定义一个详细的范围说明书对项目的成功是至关重要的；在做范围定义的时候，我把项目干系人的项目目标通过产品分析的方法转换成可以交付的项目成果；例如把实现违章抓拍的项目目标，通过产品分解成抓拍摄像机，车牌识别系统，车牌跟踪算法等几个模块，明确各模块之间如何进行交互，以及如何实现目标。通过对项目中各个目标的分析，得到整个项目的产品目标，最后得到一个详细的范围说明书，在详细的范围说明书中详细的描述了项目的可交付物和产生这些交付物所必须做的工作，主要包括了比如项目范围，项目目标，项目的需求，项目的边界，项目产品可接受的标准等。通过详细的范围说明书，让我们项目组和所有项目干系人之间建立一个对项目范围的共识。

3、 创建工作分解结构（WBS）：是将项目的主要可交付物分解成更小更易管理的单元。在进行项目管理的时候，如果管理粒度太大，容易造成各种偏差。所以需要把项目的交付成果进行分解。越往最底层次项目的工作就越详细，这样对我管理项目的好处是显而易见的。一般常的分解结构有两种，一种是列表型一种是树型，列表型直观性较差，比较适合大型项目，树型层次清晰，非常直观，但是修改起来不是很方面，所以在本项目中我选择了列表型。在分解的过程中首先识别项目中的所有工作，然后根据项目的大小程序选择了列表型的结构方式对项目进行分解，再对分解的工作单元进行编号，最后检查一下，确保分解的足够详细，但是也不能太详细，一般遵循8/80原则，另外在分解的工作单元中要包括项目管理工作和分包出去的工作。完成工作分解结构后，就和项目管理计划，WBS及WBS字典一起构成了范围基线。

4、 范围确认：范围确认是项目干系人（这里主要是发起人，客户）正式接受已经完成的项目范围的过程。在项目执行过程中，当完成一个项目范围的时候，需要进行下一阶段的时候，在这之前我都会组织项目干系人进行范围确认；例如：在本项目中，研发团队完成了牌照识别中的军牌识别功能，并通过测试部门的测试，功能和识别率都达到了要求，需要进行下一阶段的开发，当完成测试，测试报告整理完成的时候，我和项目的主要干系人进行了沟通，并决定进行一次范围确认；我准备了项目的范围说明书和WBS，项目管理计划和通过测试的成果物，项目干系人主要是通过检查的方式进行了范围确认，我的团队在确认过程中对牌照识别中的军牌识别功能进行了回归测试，来确认软件实现了干系人的期望。在进行范围确认的时候可能会有两种结果，一种是干系人接受了成果物，项目继续进行下一阶段的工作；另一种就是项目成果没有满足干系人的要求，进入变更阶段，再次进行修改以满足项目干系人的要求。完成范围确认后，我对WBS和WBS字典进行了更新。

5、 范围控制：范围的控制主要就是对范围的变更进行控制。项目范围的变化在项目实施过程中经常发生，因此对项目范围变更的管理和控制是项目管理工作的重中之重，一个没有经过变更控制的范围变更就会造成范围蔓延。引起范围变更的因素有很多，例如：项目的外部环境发生变化，原来的范围计划编制的不够周密，不够详细，也有可能是客户对项目，项目产品或者服务的要求发生了变化，上述原因都会引起范围的变更，如果不加以管理的话，就会引起进度，成本等一系列的变更，很有可能会造成项目的失败。所以我在项目管理的过程中，很注重对范围的变更控制，在项目的执行之初我就规定了非常详细的变更流程，当有范围变更时，我会先确认范围变更是不是已经发生，并对引起范围变更的因素加以影响，最主要的是要让范围的变更得到干系人的一致认可，这时才对变更进行管理。我在范围变更的控制过程中，尽量早发现，早处理，一定要让干系人都对范围变更进行认可；并在控制的过程中对项目相关文档进行更新。

进度管理：

1、 活动定义：活动定义就是对已经分解的WBS的工作包进行再分解，分解为更细更详细更易于管理的活动；在项目的进度管理中，需要对项目的工作进行更准确的管理，那么就需要把工作包再进行分解，在此过程中，我主要依据范围定义，WBS及WBS字典，项目管理计划等对工作包进行分解，我借助以往项目的活动清单为模板，更快的进行分解，但是在分解的过程中，不可能一步到位的，有些活动就现阶段，还无法分解到要求的那样详细，那么我就把近期要完成的工作，分解的更详细一些，把远期工作分解的粗一点。最后把所有的活动都一一的记录下来，形成活动清单，在众多活动中设立检查点和里程碑式的控制点，进而形成里程碑清单。例如，我把现场测试这个工作包进行了分解，主要分解为设备申请，现场安装，环境调试，参数调试等几个活动，这样让我在管理时更加准确。

2、 活动排序：活动排序也叫作工作排序，主要是对已经分解完成的活动进行相互依赖关系的确定并形成文档。在实施项目工作的时候，每个活动在逻辑上都是有先后顺序的，只有完成了其中的一项才能进行下一项的工作，最简单的例子就是盖房子，打地基这个工作肯定是要在建房子之前完成的；所以只有正确的确定了活动的依赖关系，才能更快的进行实施；首先确定各活动的依赖关系，主要强依赖关系，可自由处理的依赖关系和外部依赖关系三种，当确定好依赖关系后，我用前导图法对活动进行了排序，最后形成了表示项目所有活动以及它们之间逻辑关系的项目计划网络图。

3、 活动资源估算：活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效的执行项目活动。在这个过程中，我主要是对活动清单上的活动进行分析，分析每个活动需要什么资源，包括人员，设备，以及每一种资源所需要数量，什么时间使用，使用多久；在估算的过程中，还要对资源的可用性进行评估，确保资源的可用性。例如：在项目执行的前期，所要使用的高级设计人员，分析人员可能会很多，但是在执行到中期的时候，资源可能会出现不够用的情况，还有可能会再现原料不到位，设备采购延时等，这些假设都要进行记录。我在估算的时候采用一些公开了的数据，对每个人员的人工费用进行了估算，最后把各项资源的估算数据进行自下而上的进行汇总形成了活动资源需求。

4、 活动历时估算：活动历时估算就是对每一项活动的所需时间进行估算，在估算的时候不能估算的太保守，这样会造成工期特别的紧张，但是也不能估算的太长， 这样会使整个项目的工期延长，造成无谓的损失。在进行估算的时候，我必须依据项目范围说明书，活动清单以及资源的日历进行，范围说明书指明了总的约束和假设条件，资源日历则表明了所有资源可使用的情况；在实际估算的过程中，我借助于以前完成的类似项目工作的完成时间来估算当前工作的完成时间，也借助了PERT技术，对工作的完成时间进行了估算，不管估算的结果怎么精确，都不是实际的完工时间，出于慎重考虑，我按照估计出的时间，增加了10%的储备时间，来应付突发的应急情况。

5、 制定进度计划：进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期，通过前面活动的定义，排序，资源估算和历时估算，就要安排好活动的进度计划，如果没有一个好的进度计划，项目就不可能如期的完成。我在进行进度计划的时候，先确定了工作的关键路径，还对项目执行过程中可能出现的问题进行了假设；例如：如果天气下雨的话，会影响几天进度？如果设备不到位，会怎么办？等，主要是估计了项目执行在不利条件下的可能性，在制定进度计划的过程中，主要用到了进度压缩，假设情景分析，资源平衡等技术，最后以甘特图的表示出各项目活动的计划情况。经过了项目团队的认可和批准后，就当作进度基准使用。

6、 进度控制：项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。主要就是确定当前项目的进度情况，对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更朝着有利的方向发展，然后确定当前的进度变更是否已经发生，在变化实际发生时进行管理。我在实际的管理过程中，每周会进行一次项目进展情况的例会，收集项目当前的进度绩效，通过和项目组成员们，把计划日期和实际日期加以对比，来检查念头，如果进度延期了，就要执行纠正措施进行控制。一般我会指派一些经验丰富的老员工去完成延误的工作，有时候也会和项目组成员一起讨论如何来改进工作方法或技术来提高生产率。

成本管理：

1、 成本管理计划：成本管理计划主要是计划如何来进行成本估算，成本预算和成本控制的，在本计划中，我定义了如何进行成本估算以及主要采用的工具和办法；提出项目预算应该由经验丰富的专业人员来进行，提出预算的步骤，工具，最后对如何进行成本控制进行说明，详细规定了成本控制的技术，主要是预测技术，并对发生成本超支后如何进行纠偏进行讨论；在制定成本管理计划时，我把成本分为直接成本和间接成本两类，并规定每周进行一次项目例会，在例会过程中提供项目的实际成本绩效，从中找到成本可能的偏差，提前对成本的偏差进行控制。

2、 成本估算：成本估算就是编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。做项目就会有成本，不同的建设周期，不同的资源，都会消耗不同的成本，本项目中的资源主要有人力资源成本，设备资源，原料成本等，我在进行成本估算的前期把成本分为固定成本和可变成本，并根据项目范围说明书和WBS确定要完成哪些工作，并通过以前完成类似项目的成本估算，收集本项目的资料，然后自下而上的进行汇总，得出一个大致的成本；有些依靠外部采购的设备我无法进行估算其成本，我通过设备提供商的投标文件来进行分析 ，得出大致的成本。在成本估算中还要加入储备金的理念，以处理不时之需，另外质量成本也是必须考虑的因素。在成本估算的过程中，我主要通过三个步骤来完成，首先识别并分析项目成本的每个成本构成，然后用一些工具和方法估算每个成本构成科目的成本大小，最后和我的项目团队一起讨论项目成本的估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

3、 成本预算：成本预算是将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本的基线。通过成本估算，我已经得到了本项目要使用的大致成本，但是怎么使用，还得经过详细的项目成本预算，首先我把总成本分摊到WBS分解后的合个工作包上。然后再把工作包上的成本再进行分配，为每一个活动分配成本，最后确定各项成本预算支出的时间计划以及每个时间点对应的累计预算成本。在进行成本预算的过程中，还必须要考虑管理储备，主要是为了应对未知的未知事件的，另外在项目执行周期中，要避免资金使用出现较大的起伏；通过了成本预算后，我就得到了成本基线，为以后进行成本的控制提供基准。

4、 成本控制：成本控制就是为了控制成本预算的变更。完成项目的成本是提前预算好的，在执行的过程中，可能会出现和成本预算的偏差，这时就需要对这种偏差进行控制。当成本发生偏差的时候，我一般先对造成成本基准变更的因素施加影响，确保变更请求获得同意，当实际的变更发生时，管理实际的变更，我会确保这种偏差不超过授权的阶段资金和总体资金，并找到与成本基准的偏差，然后记录所有成本的这种偏差，防止这些偏差超过了成本基线。在成本控制的过程中，我还要预测一下未来的成本，比如完工的时候还需要多少钱，完成工作时花费多少钱等，在预测未来的成本时，我会采用挣值分析的办法，根据现有的PV，EV，AC，通过EV和PV的比值，可以得到现在的进度绩效，通过EV和AC的比值，就知道了现在的成本绩效，这对我理解项目现在的状态很有用，也为将来的成本预测提供了依据。通过计算出来的数据，我们组织了会议，进行实际项目完成结果和计划预期的结果的比较，分析偏差。也可以预测一下将来项目发生的趋势，就知道了项目的状态通过控制是变好了还是变坏了。

质量管理：

1、质量规划：质量规划是确定适合项目的质量标准并决定如何满足这些标准。对于一个项目来说，没有比项目的质量更重要的了，一个项目的成功与否，最主要的标准就是看项目是否达到了干系人的期望，是否满足的质量标准。鉴于项目质量的重要性，从接手项目的开始我就非常注重项目的质量，并深深的明白，质量是计划和设计出来的，而不是测试检查出来的。但是也不能一味的只追求质量，我们要在质量和成本，进度，等各方面进行一个权衡，所以我使用了成本/效益分析，希望花最少的钱，来实现最高的质量，满足干系的的期望，其主要目的就是减少返工，降低项目的成本；并通过基准分析，和其它类似项目进行对比，通过比较来改善我们项目的质量，进而改进我们质量所要达到的预期目的。另外对于一个需求的实现，可能一时找不到最佳的方法来实现，这时候我会通过多次的实验，在实验的过程中分析比较实验结果，得出最佳的实现方案；例如：在进行现场调试的时候，可能会根据现场的不同环境采用不同的补光方案，能从有限的几种方案中选择最优的方案。那么只有一个好的质量规划是不够的，还需要一个贯穿全过程的，整个生命周期的活动，所以必须成立一个专门的部门来保证质量计划的实施。

2、质量保证：质量保证是在质量系统内实施所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤，旨在证明项目满足了相关的质量标准。在进行质量保证的过程中，我们必须先建立一些质量度量的标准和体系，并提出满足质量标准的技术和方法，并且根据工作的绩效信息发现可能出现的偏差，可以用于偏差分析，审计等多个方面。其中最重要的一个办法就是定期的项目的过程进行审计，审计可以是定期的，也可以是随机的，不过在本项目中，我制定了每隔两周会组织公司内部审计部门的审计师对项目的质量进行审计，通过对质量管理活动的审查来得到一些经验教训，增加产品或对组织内的客户或赞助商服务满意度。

3、质量控制：质量控制必须贯穿项目工作的全过过程，在本项目中，对于阶段性的工作都必须形成文档，并且分阶段的交给客户进行确认，对于存在的问题及时的分析审查，并且进行全面的配置管理，在本项目中，我对于软件质量控制主要是通过测试和评审，在软件开发的前期，我首先是组织了需求开发分析，评审，在此过程中要特别注重和用户的沟通，每项需求的理解都要经过用户的确认签字，形成需求跟踪矩阵，并且能双向跟踪，只有正确的需求才能实现正确的功能；其次是对软件的测试，我主要进行单元测试，集成测试，系统测试和实际的现场测试几种相结合的方式，对于代码，由开发人员进行了单元测试，并首先组织同行进行代码走查，两人交叉评审的方式；并对测试的报告进行评审；对于开发的成果物，引入了SVN进行配置管理，确保程序版本不乱。对于现场调试的效果，把采集回来的图片进行统计分析，发现问题所在；每次发现的问题都要提交到BUG系统，每周四对所有发现的BUG进行集中的讨论评审，每周五组织关键用户召开会议，对本周的质量和范围进行报告，确保质量和范围没有出现偏差；对目前阶段存在的问题进行分析，提出有效的解决方案。

人力资源管理：

1、 编制人力资源管理计划：人力资源计划的编制是决定项目的角色、职责以及报告关系的过程；在执行完成项目的过程中，会有很多不同的角色，每个角色会承担不同的工作以及存在着不同的汇报关系；为了更方便更直接的表示工作和团队成员之间的关系，凭借我对人员的了解以及和各部门经理的沟通结果，我使用了RAM也就是责任分配矩阵来表示各个任务的人员之间的关系，在这个矩阵图中，可以清楚的看出来谁负责什么工作；例如在矩阵的左边列，是项目的各个不同的活动，行表示各个人员相应负责的模块以及标注对各模块的权限级别。针对本项目的情况，并制定了一份人员配备管理计划，将人员招募、遣散、资源日历、培训，认可与奖励等一起规划到了人力资源计划中，以此形成了最终的人力资源计划，并随着项目的推进渐近明细。

2、 组建团队：项目团队的组建是整个项目中的关键，在某种程度上，它甚至决定了项目的成败，一个好的团队，就会有一个好的项目，如果在项目的开始时不能获得所需的人力资源，那么可能会对项目的进度，预算，客户满意度，质量和风险造成影响；降低项目成功的概率，更有可能导致项目的失败。因此在制定完人力资源管理计划后，我就开始着手组建我的团队；根据本项目的我的团队共需要1名项目经理，需求人员5人，3 名高级工程师，10名开发工程师，5名高级测试人员，10名工程施工人员，3名QA，其中作为项目经理的我，在项目中标后就被分配到本项目，另外还把3名高级工程师和3名高级测试人员分配到本项目，另外的人员，一部分通过招聘进行补充，还有一部分通过沟通使用虚拟团队的方式，调用总部人员进行项目的实施；对于关键岗位，比如牌照识别算法开发工程师，我设置了AB两个角色，减轻人员突然离职对项目进度造成影响。

3、 团队建设：通过团队的组建后，我的项目团队已经完成，之所以能称之为一个团队，那是因为我们有着一个共同的目标，另外就是我们必须协同工作，只有相互配合才能很好的完成项目工作。我也深深的知道一个优秀的项目团队不可能一蹴而就，在团队的开始，一般称之为形成期，第二个阶段，就是在团队形成之初，各队员之间还不是很熟悉，出现问题的时候，相互指责，相互推诿。再经过一段时间，和成员之间已经形成了默契，工作之间相互配合；然后就是表现期，成员之间相互配合，积极工作，努力实现项目目标。为了达到这种积极合作高效率团队，在项目团队成立之初，我借新近员报道之机，组织了一次聚会，在聚会上，我建议大家进行相互介绍，做游戏来熟悉一下，聚餐结束后，团队成员已经非常熟悉；另外还对项目团队成员进行项目知识的培训，让大家提前了解项目的内容，让大家进行畅所欲言，发表对很好完成项目的意见，并且为了很好方便沟通，我向公司申请了一块区域和一间办公室作为我们团队的基地。经过我和大家的努力，我们的项目团队已经成为一个富有集体感的团队。

4、 团队管理：团队管理就是跟踪个人各种绩效，发现问题解决问题来提高团队的绩效。一个团队就好像是一个家庭，时而亲密无间，时而也会因为项目问题而出现问题，我作为项目经理，我时刻要保持和团队成员在思想上的接触，在执行过程中，发现问题端倪后，一般会约队员进行一次非正式的谈话，了解问题所在；队员之间出现的各种冲突，有些冲突可能是有利的，也可能是不利的，一般我都会介入处理，当有利的时候，我会组织大家一起讨论，这样会增加团队的创造力和做出更好的决策，对于不利于项目的冲突时，我应该帮助团队找到一个合适的解决方案。一般最好的解决方案就是问题解决，这样双方都满意，达到双方共利。在冲突解决的过程中，我本着对事不对人的态度进行项目管理中的各种冲突管理。

例如：在软件开发的过程中，一名测试人员和一名开发人员，因为一个BUG的界定出现了冲突，测试人员认为开发人员在实现功能上出现歧义，就找开发人员进行说明，而开发人员认为功能实现的没错，双方因为这个问题，冲突升级到激烈的争吵；当我发现这个问题的时候，先找到两名当事人了解了情况，然后找到功能模块相对应需求说明书，然后和二位一起讨论对需求的理解，当二人都明白后，握手言和，开发人员重新进行开发，测试人员在测试过程中就发现的问题和开发人员进行了交流，通过合作，完成了功能的实现，我也因为一次坦诚的交流解决了双方的冲突。

沟通管理：

1、 编制沟通管理计划：确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需求什么样的信息，何时需要，以及应该怎么样分给他们。一个项目的成功很大一部分是依靠沟通，但是一个好的沟通是必须事先制定一个沟通计划，但是和谁沟通？什么时候沟通，沟通什么？这都是作为项目经理要考虑的问题。在编制沟通计划的时候，我召开了一个项目小组的会议，在会议上我们头脑风暴了一下，主要根据项目章程，项目管理计划和项目范围说明书对干系人进行分析，这里的分析主要是两方面的，一方面是哪些人是可以直接影响项目，另一方面是分析一下这些干系人对信息的需求是什么？通过会议中的头脑风暴，会议后我根据会议记要，编制了一份沟通需求列表，表中讲述了通过什么样的方式向什么人汇报什么内容，多久汇报一次。

2、 信息分发：信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。通俗的讲就是传达信息的人确保信息是正确的，接收的人确保接受到的信息是完整的并正确理解。那么怎么达到这种效果呢？在本项目中，根据沟通管理计划中分析的项目干系人及信息需求，我主要通过对不同的干系人采用不同的沟通方式，把我想要表达的问题表达给信息接受人；在向上级领导和甲方汇报项目的进展，绩效，各种需要存档记录的需求变更，范围变更时，我一般采用书面的邮件形式，这样不仅减少了歧义，也可以保存证据。对于同事之间需要沟通项目所存在的问题，需要了解项目情况时，一般采用口头的，非正式的，这样不仅能拉进我和同事们的距离，更能得到真实的项目情况。在这个过程，我一般会先分析一下沟通对象的沟通风格，用对方喜欢的沟通风格来进行沟通，往往能起到事半功倍的效果。在信息分发的方面，尽量多采用一些比如电子邮件，传真，语音视频，网络会议的方式，效率高而且成本低。

3、 绩效报告：绩效报告就是收集并分发有关项目的绩效信息，包括状态报告，进展报告和预测。在项目的实施过程中，项目干系人一般可能很少参与到项目的实际过程中来，大部分都是通过各种报告和绩效信息来了解项目的进展情况。在本项目中，我会把项目的实际情况通过进度的执行情况和当前项目的状态这两种方式进行汇报，并对项目的未来做一个预测。在绩效报告中我会详细说明现在项目的哪些任务已经开始，哪些已经结束，开始的工作已经完成了多少？项目的实际花费，是否超支，项目花费了多少时间，是否造成进度的延误，项目的质量完成情况等，另外我会根据计划成本，实际支出成本，以及完成工作的挣值，通过挣值分析以及对未来工作进行预测。

4、 项目干系人管理：干系人管理就是为了满足干系人的不需求与之进行的沟通和协作，并解决所发生的问题。在项目管理过程中，每个干系的影响程序，需求，关注的焦点都是不一样的，需要进行不同的管理。对于其中的一类干系人，他们主要关系项目的进度，成本，沟通的频率会比较低，这种的沟通我就采用领导小组会议，以正式文件形式进行沟通；另一类干系人主要关心子项目的成本和进度，沟通频率较高，可以采用周例会，项目座谈会以正式或非正式的沟通方式进行沟通；对于第三类干系人，主要是要求子项目经理采用工作日志、面谈的方式进行。另外还要注意沟通的内外有别，对项目以外的组织进行沟通时，我们项目组保持统一口径，在沟通的方式上要灵活机动；分析每个沟通对象的沟通风格，用沟通人喜欢的沟通风格进行沟通。

风险管理：

1、 风险管理计划编制：风险管理计划编制决定了如何动手处理，规划和实施项目的风险管理活动，在做任何一件事的时候，如果没有好的计划，在执行的时候就会比较被动，做项目的风险管理也是一样，一个项目在执行过程中可以说随时随地都存在着风险，那么如何来处理出现的风险，怎么样实施风险管理都是在计划中要考虑的问题；在本项目中，我根据项目章程和项目范围说明书以及项目管理计划进行风险管理计划的编制，在计划中我着重的定义了风险管理的方法，并对每个活动中安排了相应的任务负责人，主要负责风险的识别，定性和定量，并为整个项目的风险管理申请了预算；还对风险的影响程序和等级，最后形成了风险分解结构RBS，列出了觉项目中可能发生的风险的类别及子类。

2、 风险识别：风险识别就是找出哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性。项目的风险识别是一个贯穿于项目全过程的活动，项目的风险可以存在于任何阶段，可以在项目开始的时候，也可以在项目的执行过程中，要解决一个风险，必须先要识别出风险，在项目开始的时候，我组织了一个项目小组会议，在会上请大家进行头脑风暴，找出项目可能存在的风险类别，并随时的记录了风险的属性；另外通过组织一些专家们，就项目的质量、进度和范围各方面通过德尔菲法，对项目的风险进一步识别；还可以通过从以往项目的数据资料编制了一个风险识别信息检查表；也可以通过一些假设分析，比如在项目设备安装时天气可能不允许，可能会造成进度拖延；比如发现以前没有发现的问题，解决过程比较费时等；通过上述的一些办法，我们识别了项目中可能存在的风险，识别出可能引起风险的因素及后果，最后形成了一个风险清单。

3、 风险定性分析：风险的定性分析就是对已经识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施。当风险被识别出来后，形成风险清单，列入风险清单的问题不可能一下子全部都需要进行风险管理，我主要借助专家评审，对风险概率及影响进行排序，形成不同的优先级别，通过风险概率影响矩阵把影响严重，发生概率大的风险排在最前面，也要对风险的紧急度评估，需要越早作出响应的风险具有越高的紧急程度。通过上述分析最后得到一个风险记录，记录的内容包括风险的种类分组，需要近期做出响应的风险以及需要监控的风险。

4、 风险定量分析：风险定量分析就是测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。通过风险的定性分析，我对整体的风险有了一定的了解，但是具体到什么程度，还需要进行量化，在进行量化的过程中我们项目小组主要使用了建模和仿真，通常使用蒙特卡罗技术还有决策树分析，从量化的角度确定了不同岁项目各个阶段的影响程度，并将量化分析的结果更新到风险分析监控表中。

5、 风险应对计划：就是开发一些应对方案和措施以提高项目成功的机会降低项目失败的威胁。风险一般可以分为正面风险和负面的风险；针对负面的风险，我主要有避免，转移，减轻等几种措施；例如：在项目的前期，我多次组织对需求的分析，评审，多次和甲方沟通范围确定问题，来避免项目执行过程中因为需求不明确，范围不明确造成的返工，超支现象。在现场龙门架地基，安装问题上，采用了外包给专业的建筑队，我转移我们施工经验不足，安装不精确的风险；还采用备件水晶头，网线来减轻因为现场架设方法不同而造成水晶头和网线不够的风险。

6、 风险监控：风险监控的主要任务就是跟踪已经识别的风险，监测残余风险和识别新的风险。在项目执行程度的不断深化，我经常组织专家项目小组成员一起对风险进行再评估，对重要环节，组织多次的再评估，力求把风险列入监控目录，在周例会上，对项目的状态进行跟踪，对已经出现的风险进行监控，随时了解项目的状态。我还会组织一些会议来审计以前制定的风险应对措施，把一些不好的应对措施进行升级改造，使其更好的对风险进行监控和管理。

采购管理：

1、 采购管理计划编制：采购计划编制就是计划在项目中采购什么以及何时采购。每个项目中都需要进行一些采购的活动，要采购些什么以及何时采购是在计划中明确的，没有计划的活动是不可能很好的进行的。在本项目的开始，我组织项目组的相关人员，根据项目章程，项目范围说明书和项目管理计划，对本项目需要采购的产品或服务进行了识别，首先明白采购的对象及质量要求，然后制定了采购时间表。在本项目中，一个产品是否需要采购，我们主要进行了自制/外购分析，例如：在本项目中，高清摄像机在夜间采集车辆图片的时候，必须有补光，对于补光设备是否采购的问题上，主要进行了如下自制分析：项目组没有专门的制造小组，补光设备制作成问题，而且自己制造还必须有专门的设备，技术开发，现场试验，总的造价花费不菲；如果采购的话，找一家质量达标，有技术保证的厂家，不光可以得到专业的设备，在后续服务上也很放心，他们有专门的设备，技术，采购成本远远小于我们自己开发制造，最后决定外购。

2、 编制询价计划：为了保证采购计划的有效性，按时，高质量的获得外部产品和服务资源，必须制定出一个合理的招标计划；在编制招标文件的时候，主要使用了以前相同类似项目的模板，对其中的一些选项进行了适当的修改，使其符合本项目的特点，依据采购计划和工作说明书编制，最后形成了采购方档和评标标准。主要是对卖方的技术实力，管理方式，资质，财务等多方面进行评估；最后得到一些合格的供应商名单。

3、 询价、招投标：询价的目的是从询价中获得最准确的价格信息，以便在报价过程中对工程材料及时正确地定价。在本项目中，我遵循的原则是：降低成本和提高效率，为所有的合格厂家提供机会，促进产业的发展，采购过程透明。为了得到更多厂家的报价，我在一些正规的网站上发布了询价公告；并对所有有意向的投标人进行邀请，组织了一次招标人会议，对所以厂家的疑问进行了解答，保证投标人对采购物品的质量要求和理解一致的。并通过询价小组的审查后，确定了合格的卖方清单。

4、 供方选择：供方选择就是根据评标标准，接受一家承包商、供应商或咨询公司的标书或建议书，并由其提供须采购的产品或服务。这个过程可能会反复多次，除了报价之外还有很多要考虑的因素，包括投票人的建议，评标标准和本组织的各种方针。合同谈判是选择卖方的必须环节，就标的，违约责任，义务和权利，技术和管理的方法，以及合同价格等取得一致意见。产品的采购不能过多的依赖于一家供应，主要要考虑到项目进度的风险，比如依靠一家的话，如果供货和质量出现问题，必将会影响整个项目。对于不同的产品，我们采用多家组合的方式来进行；二是对供应商的选择上选择资质雄厚，信誉良好的；主要采用加权系统，来减少在渠道选择中人为偏见带来的影响。最后对选中的供方的信息进行备案，我主要建立了一张“供方档案”的表格，主要包括：供方名称，产品名称，厂址，联系人，联系电话，供货日期，供货数量，价格等。

5、 合同管理：合同的全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直到合同年久失效结束。我主要是通过对合同的签订、合同的履行、合同的变更和合同的档案管理四个部分进行管理；首先我成立了一个专门的，由专业有经验的以及懂法律的人员组成了一个合同管理职能小组，主要负责对合同条款，内容，变更，存档进行管理。在进行签订合同的前期，我组织合同管理职能小组和部分项目负责人，对采购合同中的内容进行讨论，记录下哪些问题是必须按合同办的，哪些是可以和供应商进行协调处理的。在合同谈判的过程中双方就各种问题进行讨论，我们首先明确我们的立场，同时也部在了对方的角度考虑问题，力使双方达成共识。

6、 合同收尾：采购的产品到货后，我会同甲方和供货方在现场的情况下进行了验收；首先对设备的外包装进行检查，检查设备和附件的表面有无残损，锈蚀和碰伤的情况，并进行拍照存档。重点是对设备加电运行，按照其功能进行检验。为了节省检查的成本，我抽查了部分。当合同内容验收完成后，我给供货厂发出了正式的书面通知，并完成货款的结算。最后通过合同管理职能小组对合同文档进行存档。我组织了项目小组相关人员就本次项目的采购管理过程进行总结，吸取本次项目采购管理过程中的经验，总结失败教训，为以后更好的采购管理做准备。

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