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264、项目成本管理

1、项目成本概念及其构成

在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。

具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。

项目的全过程所耗费的各种成本的总和为项目成本。

2、成本的类型

(1)可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。

(2)固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。

(3)直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

(4)间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。

(5)机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。

(6)沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。

3、应急储备和管理储备

应急储备是是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及己经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知一未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少，可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。可以为某个具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备，还可以同时建立。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

4、项目成本管理概念、作用和意义

概念：项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。

作用：经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。

5、项目成本失控原因

l对工程项目认识不足

l组织制度不健全

l方法问题

l技术的制约

l需求管理不当

6、项目成本管理的过程

(1)制订成本管理计划一制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。

(2)成本估算一编制完成项目活动所需资源的大致成本。

(3)成本预算一合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。

(4)成本控制一影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

这些过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域的过程交互作用。

7、项目成本管理计划制订的输人、工具与技术和输出

输入：

1.项目管理计划

•范围基准：范围基准包括项目范围说明书和WBS详细信息，可用于成本估算和

管理。

•进度基准：进度基准定义了项目成本将在何时发生。

•其他信息：项目管理计划中与成本相关的进度、风险和沟通决策等信息。

2.项目章程

项目章程规定了项目总体预算，可据此确定详细的项目成本。项目章程所规定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。

3.事业环境因素

•能影响成本管理的组织文化和组织结构。

•市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果。

•货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本。

•发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息。这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据，还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。

•项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案。

4.组织过程资产

•财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等)；

•历史信息和经验教训知识库；

•财务数据库；

•现有的、正式的和非正式的、与成本估算和预算有关的政策、程序和指南。

工具与技术：

1.专家判断

2.分析技术

可用的技术包括（但不限于)：投资回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。

3.会议

项目团队可能举行规划会议来制订成本管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、项目成本负责人等。

输出：

1.成本管理计划

例如，成本管理计划能制订：

(1)精确等级：基于活动范围和项目规模，活动成本估算数据将精确到规定的精度(如100元、1000元)，并可以包含应急成本。

(2)测量单位：定义了每种资源的测量单位，如人•时、人•日，周，一次总付款额，等等。

(3)组织程序链接：用于项目成本核算的WBS单元被称为控制账目，每一个控制账目都被分配一个编码或账号，该编码或账号与项目实施组织的会计系统直接连接。如累计划工作包的成本估算包含在控制账目内，则项目团队应该确定如何为工作包确定预算。

(4)控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划的百分数来表示。

(5)挣值规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM)规则。例如，成本管理计划应该：

•定义WBS中用于绩效测量的控制账户；

•确定拟用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等)；•规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC)的挣值管理公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。

(6)报告格式：定义了各种成本报告的格式和编制频率。

(7)过程说明：对其他每个成本管理过程进行书面描述。

(8)其他细节。

•对战略筹资方案的说明；

•处理汇率波动的程序；

•记录项目成本的程序。

8、项目成本估算的主要相关因素

成本估算一般以货币单位（人民币、美元、欧元等）表示

1)非直接成本：指不在WBS工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。

2)学习曲线：如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。项目团队实施全新的项目时，也会具有学习曲线。

3)质量要求：质量要求越高，质量成本就越高。

4)储备：包括应急储备和管理储备，主要为防范风险所预留的成本。

9、项目成本估算的主要步骤

(1)识别并分析成本的构成科目。

该部分的主要工作就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类。

(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

10、项目成本估算的输入

1)成本管理计划

成本管理计划规定了如何管理和控制项目成本，包括估算活动成本的方法和需要达到的准确度。

2)人力资源管理计划

人力资源管理计划提供了项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案，是制订项目成本估算时必须考虑的因素。

3)范围基准

范围基准包含以下内容：

•范围说明书。

•WBS:工作分解结构指明了项目的全部组件之间及全部可交付成果之间的相互关系。

•WBS词典：WBS词典提供了可交付成果的详细信息，并描述了为产出可交付成果，WBS各组件所需进行的工作。

4)项目进度计划

5)风险登记册

6)事业环境因素

7)组织过程资产

11、项目成本估算所采用的技术与工具

1)专家判断

基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。专家判断还可以对是否联合使用多种估算方法，以及如何协调方法之间的差异做出决定。

2)类比估算

成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的己知差异进行调整。

在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。

相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往项目是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

3)参数估算

参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。

4)自下而上估算

自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。

5)三点估算

通过考虑估算中的不确定性与风险，使用3种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性：

•最可能成本（Cm)。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。

•最乐观成本（Q))。基于活动的最好情况，所得到的活动成本。

•最悲观成本（CP)。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。

基于活动成本在3种估算值区间内的假定分布情况，使用下面公式来计算预期成本(CE)

。

基于三点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。

6)储备分析

为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”)。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备。

7)质量成本（COQ)

在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。

8)项目管理软件

项目管理应用软件、电子表单、模拟和统计工具等，可用来辅助成本估算。这些工具能简化某些成本估算技术的使用，使人们能快速考虑多种成本估算方案。

9)卖方投标分析

在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交

付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。

10)群体决策技术

基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参与估算过程，可以获取额外的信息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感。

12、项目成本估算的输出

(1)活动成本估算

(2)估算依据

活动成本估算的支持信息可包括：

l关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）

l关于全部假设条件的文件

l关于各种已知制约因素的文件

l对估算区间的说明（如“100万元±10%”就说明了预期成本的所在区间）

l对最终估算的置信水平的说明

(3)项目文件更新

13、项目成本预算及作用

概念：成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。

作用：成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。

特征：

(1)计划性：指在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。

(2)约束性：指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。

(3)控制性：指项目预算的实质就是一种控制机制。

14、制订项目成本预算的步骤

(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。

(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

主要根据资源投入时间段形成成本预算计划。

项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准。

15、项目成本预算的输入

1)成本管理计划

2)范围基准

3)活动成本估算

4)估算依据

5)项目进度计划

6)资源日历

7)风险登记册

8)协议

9)组织过程资产

16、项目成本预算的技术和工具

1.成本汇总

先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。

2.储备分析

通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。

3.专家判断

基于应用领域、知识领域、学科、行业或相似项目的经验，专家判断可对制订预算提供帮助。专家判断可来自受过专门教育或具有专门知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。专家判断可从许多渠道获取，包括（但不限于）：执行组织内的其他部门；顾问；干系人，包括客户；专业与技术协会；行业团体。

4.历史关系

有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本)，也可以是复杂的（例如，如软件编制成本的参数估算COCOM◦模型，使用13个独立的调整系数，每个系数有5〜7个点；再如软件估算中的功能点方法等）。

类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。要达到相对可靠的估算结果的前提是：

•用来建立模型的历史信息准确；

•模型中的参数易于量化；

•模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。

5.资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

17、项目成本预算的输出

1)成本基准

2)项目资金需求

3)项目文件更新

18、项目成本控制主要内容

(1)对造成成本基准变更的因素施加影响；

(2)确保所有变更请求都得到及时处理；

(3)当变更实际发生时，管理这些变更；

(4)确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；

(5)监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；

(6)对照资金支出，监督工作绩效；

(7)防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；

(8)向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；

(9)设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

为项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。例如，若对成本偏差采取不适当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目后期产生无法接受的巨大风险。

19、项目成本控制的输入

1)项目管理计划

(1)成本基准：把成本基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。

(2)成本管理计划：成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本。

2)项目资金需求

3)工作绩效数据

4)组织过程资产

•现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南；

•成本控制工具；

•可用的监督和报告方法。

20、项目成本控制所用的工具与技术

1)挣值管理

挣值管理（EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下3个关键指标。

(1)计划值

计划值（PV)是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB),项目的总计划值又被称为完工预算(BAC)〇

(2)挣值

挣值（EV)是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应，且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。

(3)实际成本

实际成本（AC)是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致（例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。

还需要监测实际绩效与基准之间的偏差。

(1)进度偏差

进度偏差（SV)是测量进度绩效的一种指标，表不为挣值与计划值之差。它是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度，等于挣值（EV)减去计划价值（PV)。进度偏差是一种有用的指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划值都将实现（即成为挣值)，所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法（CPM)和风险管理一起使用。进度偏差计算公式:SV=EV-PV。

(2)成本偏差

成本偏差（CV)是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值（EV)减去实际成本(AC)。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的CV—般都是不可挽回的。成本偏差计算公式：CV=EV-AC。还可以把SV和CV转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作比较，或在同一项目组合内的各项目之间作比较。可以通过偏差来确定项目状态。

(3)进度绩效指数

进度绩效指数（SPI)是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数（CPI)一起使用，以预测最终的完工估算。当SPI大于1.0时，说明进度超前；当SPI小于1.0时，则说明进度落后。由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI计算公式：SPI=EV/PV。

(4)成本绩效指数

成本绩效指数（CPI)是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM指标，用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时，说明成本超支；当CPI大于1.0时，贝(J说明成本节省。该指标对于判断项目状态很有帮助，并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。CPI计算公式：CPI=EV/AC。

对计划值、挣值和实际成本这3个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC)进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC)存在差异。如果BAC己明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本AC，加上剩余工作的完工尚需估算(ETC)，即:EAC=AC+ETC。项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC工作可能遇到的各种情况。把EVM方法与手工预测EAC方法联合起来使用效果更好。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC预测方法。

下面介绍两种最常用的计算ETC的方法。

(1)基于非典型的偏差计算ETC

如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去挣值（EV)。

计算公式为：ETC=BAC-EV。

(2)基于典型的偏差计算ETC

如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，可以采用这种方法。ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI。

计算公式为：ETC=(BAC—EV)/CPI,或者EAC=BAC/CPI。

上述两种方法都可用于任何项目。如果预测的EAC值不在可接受范围内，就是给项目管理团队发出了预警信号。

3)完工尚需绩效指数（TCPI)

完工尚需绩效指数（TCPI)是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC)，剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC»基于BAC的TCPI公式：TCPI=(BAC—EV)/(BAC-AC)。

TCPI的概念可用图9-4表示。其计算公式在图的左下角，用剩余工作（BAC减去EV)除以剩余资金（可以是BAC减去AC，或EAC减去AC)。

4)绩效审查

绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM，则需要进行以下分析。

(1)偏差分析

在EVM中，偏差分析用以解释成本偏差（CV=EV-AC)、进度偏差（SV=EV-PV)和完工偏差（VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用挣值管理的项目，可开展类似的偏差分析，通过比较计划活动成本和实际活动成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括：判定偏离成本基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。

(2)趋势分析

趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较，例如EAC与BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。

(3)挣值绩效

将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM，则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准，以考察成本绩效。

5)项目管理软件

项目管理软件常用于监测PV、EV和AC这三个EVM指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。

6)储备分析

在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者，如果风险事件没有如预计的那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

21、项目成本控制的输出

1)工作绩效信息

WBS各组件（尤其是工作包和控制账户）的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。

2)成本预测

无论是计算得出的EAC值，还是自下而上估算的EAC值，都需要记录下来，并传达给干系人。

3)变更请求

分析项目绩效后，可能会就成本基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求可以包括预防或纠正措施。变更请求需经过实施整体变更控制的审查和处理。

4)项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于)：

•成本基准：在批准对范围、活动资源或成本估算的变更后，需要相应地对成本基准做出变更。有时成本偏差太过严重，以至于需要修订成本基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

•成本管理计划：需要更新的内容包括：用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度。要根据干系人的反馈意见，对它们进行更新。

5)项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：成本估算和估算依据。

6)组织过程资产更新

可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于)：

•偏差的原因；

•采取的纠正措施及其理由；

•财务数据库；

•从项目成本控制中得到的其他经验教训。

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