☞项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具同意、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。项目整合管理的目标包括：
- 资源分配
- 平衡竞争性需求
- 研究各种备选方法
- 裁剪过程以实现项目目标
- 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
☞项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中相关的过程。
8.1管理基础
8.1.1执行整合
☞项目整合管理有项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转义。项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：
- 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、组合集以及业务领域保持一致。
- 项目层面上，项目经理负责指导团队关注正真重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
☞发生整合的三个层面：
- 过程层面执行整合
- 认知层面执行整合
- 背景层面执行整合
☞项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定行为。
8.1.2整合的复杂性
☞在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或者属性。作为项目的一种特征或属性，负责行的含义：
- 包含多个部分
- 不用部分之间存在一系列关联
- 不同部分之间的动态交互作用
- 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）
8.1.3管理新实践
☞项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新型实践包括：
- 使用信息化工具（项目管理信息系统）
- 使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，并提高团队成员和其他干系人识别和解决问题的能力）
- 项目知识管理（项目人员的流动性和不稳定性越来越高，防止知识流失）
- 项目经理在项目以外的职责（项目处在内外部环境中，项目经理需要参与管理层和PMO负责立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，一遍更好的实现项目目标以及交付项目价值。）
- 混合型方法（采用敏捷或其他迭代的适应方法）
8.1.4项目管理计划和项目文件
项目计划 |
项目文件 |
|
非计划，即文件，记住项目管理计划的内容，剩下的都是项目文件 |
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1.范围管理计划 |
1.活动属性 |
17.项目团队派工单 |
2.需求范围 |
2.活动清单 |
18.质量控制测量结果 |
3.进度管理计划 |
3.假设日志 |
19.质量测量指标 |
4.成本管理计划 |
4.估算依据 |
20.质量报告 |
5.质量管理计划 |
5.变更日志 |
21.需求文件 |
6.资源管理计划 |
6.成本估算 |
22.需求跟踪矩阵 |
7.沟通管理计划 |
7.持续时间估算 |
23.资源分解结构 |
8.风险管理计划 |
8.问题日志 |
24.资源日历 |
9.采购管理计划 |
9.经验教训登记册 |
25.资源需求 |
10.干系人参与计划 |
10.里程碑清单 |
26.风险登记册 |
11.变更管理计划 |
11.物质资源分配单 |
27.风险报告 |
12.配置管理计划 |
12.项目日历 |
28.进度数据 |
13.范围基准 |
13.项目沟通纪要 |
29.进度预测 |
14.进度基准 |
14.项目进度计划 |
30.干系人登记册 |
15.成本基准 |
15.项目进度网络图 |
31.团队章程 |
16.绩效测量基准 |
16.项目范围说明书 |
32.测试与评估文件 |
17.项目生命周期描述 |
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18.开发方法 |
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8.2项目整合过程
8.2.1过程概述
项目整合管理过程包括：
- 项目指定章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
- 制定项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划
- 指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更
- 管理项目知识：使用现有的知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。
- 监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展、以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
- 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理及换的变女哼，并对变更处理结果进行沟通
- 结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。
整合管理 |
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过程名 |
输入 |
工具和技术 |
输出 |
制定项目章程 |
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指定项目管理计划 |
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指导与管理项目工作 |
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管理项目知识 |
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监控项目工作 |
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实施整体变更控制 |
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结束项目或阶段 |
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知识领域 |
过程组 |
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启动 |
计划 |
执行 |
监控 |
收尾 |
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整合管理 |
1指定项目章程 |
2指定项目管理计划 |
3指导与管理项目工作 4管理项目知识 |
5监控项目工作 6实施整体变更控制 |
7结束项目或阶段 |
8.2.2裁剪考虑因素
☞因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程：
- 项目生命周期：本项目合适的项目生命周期？生命周期应包含那些阶段？
- 开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法？预测型或适应型方法是否得当？如果使用适应性方法，开发产品是该采用增量还是迭代的访视？混合型方法是否为最佳选择？
- 管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，那种管理过程最有效？
- 知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围？
- 变更：在项目中如何管理变更？
- 治理：有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理？对项目状态报告的要求是什么？
- 经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息？历史信息和经验教训是否适用于未来的项目？
- 效益：应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时？
8.3指定项目章程
☞指定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动钟使用组织资源的文件过程。本过程的主要作用：
- ①明确项目与组织战略目标之间的之间联系；
- ②确定项目的正式地位
- ③展示组织对项目的承诺。
☞项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系
☞通过项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要
☞项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要正式的合同来表达合作协议
☞项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容
☞项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划执行和空值，同时还授权项目经理在项目活动钟使用组织资源
☞应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程就任命。
☞项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好的了解项目目的、目标和预期收益。一遍有效的分配项目资源
☞项目章程一旦被批准就标志着项目的正式启动。
☞项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
8.3.1 输入
1.立项管理文件
- ☞立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发，
- 项目章程包含来源于理想管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件，项目经理不可以对他们进行更新，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件实在项目之前制定的，但需要定期审核。
2.协议
协议由多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
3.事业环境因素
能够影响到制定项目章程过程的☞事业环境因素主要包括：政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和相关制约因素；市场条件；组织文化和氛围；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标）；干系人期望和风险临界值等。
4.组织过程资产
能够影响到制定项目章程过程的☞组织过程资产包括：组织的标准政策、流程和程序；项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；监督和报告的方法；模板（如项目章程模板）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择抉择的结果及以往项目绩效的信息）等
8.3.2工具与技术
- 专家判断：是指基于某项应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
- 数据收集
- 头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导着进行引导。[关键词：大量创意、各种想法、畅所欲言]
- 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成果标准和其他议题。比一对一访谈更有利于互动交流。[关键词：同职能、同一领域、有相似背景、主题专家（SME）、主持人引导互动式讨论]
- 访谈：通过与干系人直接交谈。了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。[关键词：直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密信息]
- 人际关系与团队技能
- 冲突管理：☞有助于干系人就目标、成果标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
- 引导：有效引导团队活动成果达成决定、解决方案或结论。
- 会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
8.3.3输出
☞项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：
- 项目目的；
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；
- 整体项目风险
- 总体里程碑进度计划
- 预先批准的财务资源
- 关键干袭人名单
- 项目审批要求（例如，评价项目成果的标准，由谁对项目成果下结论、有谁签署项目结束）
- 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
- 委派的项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
8.4指定项目管理计划
- 制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
- 项目管理计划可以是概括或详细的，每隔组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。☞项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、世家和成本方面的基准。以方便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
- 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是☞一旦确定了基准，就只能通过变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
- 在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来监禁明细，并且这些更新需要得到控制和批准
8.4.3输出
项目管理计划是说明项目执行、监控和首位方式的一份文件、它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准、以及管理项目所需的其他组件信息，项目管计划的组件取决于项目的具体需求。项目关机计划组件主要包括：
- ☞子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
- ☞基准：范围基准、进度基准和成本基准
- ☞其他组件：项目管计划过程生成的组件会因项目而已，但通常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
8.5指导和管理项目工作
☞指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成果的可能性。
指导与管理项目工作会受到项目所在应用领域的直接影响，其工作包括执行计划中预先规划好的活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。
指导与管理项目或者需要分配可用资源并管理其有效使用，项目经理与项目管理团队一起实施已规划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口
指导与管理项目工作还要求项目团队回顾所有项目变更影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施
8.5.1输入
- 批准的变更请求
- 批准的变更请求是实施整体变更控制的输出，包括项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要变更控制委员会（CCB）审查和批准
- CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。☞CCB有项目所设计的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在的组织管理层的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCD的工作室通过评审的手段来决定项目基准是否需要变更。但不提出变更方案。
- 经CCB批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施和缺陷补救。并由项目团队纳入项目进度计划付诸实施，批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的相关领域产生影响，还可能导致修改正式受控的项目管理计划组件和项目文件
8.5.2工具和技术
- 项目管理信息系统
- 项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、胚子管理系统、信息收集与发布系统、以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登陆界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）.
8.5.3输出
1.可交付成果
- 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常市项目的结果，包括项目管理计划的组成部分。
- PMBOK中交付物的前世今生：
- 指导与管理项目工作这个过程产生可交付成果（待核实的），参与人员为项目交付成员。
- 待核实的交付物进入控制质量过程，目的是对可交付成果进行检验，产生核实的可交付成果，参与人员QC人员
- 核实的交付成果进入确认范围过程，目的是对可交付成果进行确认和验收，产生验收的可交付成果。参与人员发起人和客户。
- 验收的可交付成果进入项目收尾过程，目的是对验收的可交付成果进行移交，产生项目最终的产品服务和成果，参与人员项目经理。
2.工作绩效数据
- 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每隔正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据，在交由十大知识领域的相应的控制过程做进一步分析。
- 工作绩效数据包括☞已完成的工作、关键绩效指标（KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
3.问题日志
4.变更请求