为什么HR人力资源管理部被认为是没有价值、打杂的、背锅侠、铲屎官的部门？
 

接下来，我们聊聊HR地位低的原因。

 

一、管理层认知

 

大多数公司的管理层，尤其是中小公司，管理层不会虚心倾听HR的建议，认为HR没有资格去评判，也不相信HR反馈的市场信息。实际上，管理层的判断并不全面。

 

举例如下：

 

1、 选人时多考虑候选人经验匹配度而忽略动机把握和发展阶段。

 

2 、用人时多考虑个人喜好而忽略员工核心竞争力和绩效激励。

 

3 、管人时多考虑业绩指标而忽略资源优化配置和团队合作。

 

管理就是处理人际关系，实现目标的过程，整个过程需要运用HR原理进行心理把控。

 

我们经常会遇到这样的情况：公司一名骨干老员工，态度认真，能力突出，但薪资偏低，多数管理者不会主动和员工沟通直到老员工失望离去。

 

公司往往会用更多的时间成本，招聘成本，培养成本，管理成本和金钱成本招来一个可能性价比并不高的新员工，也不愿意在老员工离职意向前衡量其价值给老员工涨薪。

 

管理层需要了解一些HR中C&B（Compensation& Benefit）和ER(Employee Relationship)的原理。

 

二、管理层能力

 

根据彼得原理，在各类组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

 

专业技术强的人才并不一定适合管理团队，实际情况下很多管理层并没有较强的管理能力，导致不重视人才引入，不在乎人员激励，所以更不会认可HR的价值。

 

管理能力欠缺的管理者表现如下：

 

1 、选人时不清楚岗位设置的定位

 

2 、用人时不了解团队成员的特点

 

3 、管人时不应用不同风格的管理

 

我们经常会遇到这样的情况：一名称职的教授被提升为校长后无法胜任，一名出色的部门经理被提升为总经理后无所作为，一名优秀的程序员提升为项目经理后无法推进。

 

听起来很容易理解，但实际操作中比比皆是。选人用人应该更关注能力而非背景，资历，和主观喜好。管理层，尤其是高管需要懂一些HR原理。

 

我们也会遇到这样的情况，一个比较难找的新职位开放出来，HR费尽心思各种渠道请了多个能力背景都不错的给部门面试却挑不出一个，原因是管理者无法驾驭思维敏捷资历优秀却适合这个岗位的候选人。

 

三、自身角度

 

1、自我认知低

 

很多HR从业者不认为自己的工作也可以创造商业价值，习惯传统的工作模式，习惯服务的工作姿态，每天按部就班的作为传话筒和机器人一样的存在。

 

表现如下：

 

（1）发现问题时不会质疑权威，而是闷不做声；

 

（2）出现问题时不会提出方案，而是等待指令；

 

（3）利益纠葛时不会据理力争，而是处处让步；

 

有这样的情景，部门9月份前要招聘5个岗位，HR已经推送60个候选人却无法成功offer, 自我认知低的HR会继续找人，或者简单问问淘汰原因后疯狂搜简历，或者被部门左右失去判断力。

 

明显这个转化率是部门筛选标准出现问题，需要深入分析并表明如果按照这个标准继续找人可能导致的结果和建议行动方案，否则人无法预期到岗是HR的责任。

 

2、优秀HR少

 

HR本身没有设置很高的门槛，从业者鱼龙混杂，水平参差不齐。真正专业做到吸引人才，培养人才，激励人才和管理人才的HR比较少。

 

多数HR特点如下：

 

（1）被动接受任务，缺乏独立思考：

 

（2）沉浸事务流程，缺乏人性洞察；
 

（3）关注个人绩效，缺乏团队合作；

 

优秀的HR需要具备很强的综合能力，在这里也不一一展开，强调一个不可或缺的学习能力，在这个千变万化的时代不断的学习才会更加优秀，不仅局限于HR专业知识，包括行业知识，商业知识，管理知识等等。

 

身边时刻保持学习状态的HR少之又少，当才华支撑不了野心的时候就无须抱怨地位低了。

 

四、业务知识弱

 

传统HR大多停留在基础的执行层面，了解业务，深入业务的HR比较少，多数HR不参与用人决策，不理解公司业务。

 

体现如下：

 

1 、不了解公司盈利模式下各项重要数字和指标

 

2 、不清楚部门人才架构下各类核心岗位和需求

 

3 、不明晰市场千变万化下行业人才信息和动向

 

周围会有这样的HR，和候选人电话沟通或者当面面试时，候选人会问到涉及公司情况，团队架构，企业愿景，品牌区格等问题，每问到这类问题HR都会说这个不太清楚需要和业务部门确认。

 

如果HR只作为一个执行者而不积极主动去理解业务，那么发展空间会比较有限，更不会得到部门的尊重和信任。

 

周围也有这样的HR，和候选人电话沟通或者当面面试时，可以侃侃而谈，包括行业动态，市场行情，站在候选人的角度去做公司的品牌宣传，结合候选人的痛点有针对性的选择展示内容和沟通方式。

 

然后和部门逻辑清晰的阐述候选人的优势弱势，担心点和挑战。

 

今天为大家重点介绍下SHRM人力资源管理认证。
 

什么是战略人力资源管理（SHRM）？
 

战略人力资源管理 (SHRM) 是一个管理人力资源的过程，它将劳动力与组织的核心战略、目的和目标联系起来。它重点关注人力资源运营的以下几个方面：

 

确保促进灵活性并为组织带来竞争优势的实践

 

建立适合组织的文化

 

确保卓越的业务绩效

 

由于它本质上是一种现代人力资源管理方法，因此人力资源部门必须在 SHRM 成功的过程中发挥关键作用。人力资源经理需要对 SHRM 有更深入的了解，才能成为制定和实施公司政策的积极合作伙伴。

 

战略人力资源管理可以整合到各种职能中，包括招聘、培训和奖励员工的绩效。SHRM 方法为人力资源人员找到了为公司发展做出积极、直接贡献的方法。必须制定与每位员工的发展和保留相关的战略计划，并与长期业务目标保持同步。

 

当今世界，特别是后疫情时代，所有企业克服人力资源挑战并非易事。人力资源生态系统的各个组成部分可能会让雇主感到困惑并导致无效的决策。因此，生产力也可能下降，业务增长也会放缓。

 

战略人力资源管理：综合方法

与传统系统不同，应用战略人力资源管理原则的公司不会将人力资源部门作为独立于其他垂直部门（例如 IT、运营或营销）的部门。相反，他们与其他部门合作，以了解他们的目标。这有助于制定与这些目标和公司总体目标高度一致的战略。通过这种一体化的人力资源管理，人力资源部门成为业务增长的关键推动者，而不仅仅是仅限于雇用和支付员工工资的强制性服务。此外，战略人力资源管理还注重更好地利用部门内可用的人才和机会，使其他部门受益。

 

战略人力资源管理（SHRM）的重要性

确保所有团队之间的协作并同步努力实现共同目标的企业可以更快地取得成功。通过应用战略人力资源实践，可以对员工进行分析，并确定可以为公司带来增值的行动。如果公司的人力资源人员对战略人力资源管理了解不多，他们可以在线报名人力资源课程，以彻底理解这些概念并在组织中实施。对任何企业应用战略人力资源管理都有多种好处。这些包括：

 

提高工作满意度

 

更好的工作文化

 

提高客户满意度

 

高效的资源管理

 

积极主动的员工管理方法

 

生产力提升

 

然而，为了有效实施SHRM，业务领导者和人力资源负责人应该达成共识，否则可能会面临一些挑战，例如：

 

跨文化问题和利益相关者之间缺乏参与

 

全球运营导致脱节

 

经历并购的公司的业务领导力发生变化

 

疫情等经营环境变化

 

所用技术的变化

 

SHRM 如何运作？

战略人力资源管理对于留住最优秀的人才和开发人力资源至关重要。它的重点是让员工感到受到重视和参与，从而激励他们留在公司。但是，在继续之前，您需要按照以下步骤创建战略人力资源规划流程。

 

培养对组织目标的深入理解

 

评估人力资源团队的能力

 

根据您的目标分析现有的人力资源实力

 

评估企业发展过程中的人力资源需求

 

了解员工需要哪些技术或资源才能表现出色

 

部署根据上述评估制定的人力资源管理策略

 

检查有效性并在需要时采取纠正措施

 

无论您谈论的是哪个领域或行业，战略人力资源管理对于每个企业都至关重要。这不仅仅是大型企业或拥有数百名员工的公司的事情。事实上，当企业从一开始就注重扩展时，SHRM 原则就可以提高增长速度。话虽如此，让我们来看看这种现代人力资源方法的目标是什么。

 

战略人力资源管理的目标

战略人力资源管理主要侧重于解决组织文化、层级结构、运营有效性、资源角色匹配和绩效挑战等问题。理想情况下，SHRM 方法有 5 个主要目标：

 

资源战略：注重提升公司战略能力

 

高承诺管理：在管理者和员工之间建立更好的承诺。

 

实现战略契合：通过精简且以高投资回报率为导向的运营模式整合劳动力和物质资源

 

高参与度管理：赋予员工权力并将其视为利益相关者。

 

高绩效管理：通过卓越的员工生产力、成长性和盈利率来提高公司绩效。

 

SHRM 的丰厚职业机会
 

现在您知道什么是 SHRM，我们还必须看看它的职业机会和要求。随着企业发展速度加快，并且正在重新调整运营以确保未来混合工作环境的增长，对拥有 SHRM 证书的人员的需求呈指数级增长。有许多机构提供人力资源管理课程，而像 Emeritus 这样的领先机构提供最好的在线和面对面的人力资源课程。因此，如果您已经在人力资源领域工作，并希望提升自己的职业生涯，您可以选择 Emeritus 提供的最佳人力资源管理课程之一。它不仅会让您熟悉什么是战略人力资源管理，而且还为您提供SHRM 证书。

 

五、社会角度

 

1、忽视软实力

 

传统国内教育里，突出强调分数等硬性指标而忽视综合能力和素质等软性指标，硬实指标相对容易量化和标准化，而软实指标很难量化和评估。

 

这种大的教育背景下，家长，老师，学生一直都是重理轻文，所以到了社会以后自然看重技术能力，业务能力等硬实力而不是沟通能力，领导能力等所谓的软实力。

 

然而世界上最难琢磨最难控制的因素就是人，无法用统一的模式和算法去套用和考量，就算有滴水不漏的逻辑思维，全球领先的高新技术，也不代表可以洞察人心。

 

数学和计算机并不是万能的，这些都可以用严密的程序和步骤来推算，唯独心理把控，无论心理学发展到何种程度，都无法做到这一点。

 

公司是有人组成，实现目标需要最大程度发挥人的能动性，那么从事和人相关工作的HR，HR部门的价值就不言而喻了。

 

2、劳动力过剩

 

中国人口众多，人力成本低，HR的可替代性较高，从业者数量亦不少。所谓物依稀为贵，当人力过剩且不被看重，自然人力资源部如同鸿毛一般的存在，可想而知HR的地位了。

 

而且一线城市的竞争异常激烈，当市场供不应求的时候，HR没有办法要求太多，只能完全服从安排，适应大趋势和大环境。

 

劳动力过程也会导致人资成本低。积极基础决定上层建筑，薪资很大程度上决定社会地位，个人收入代表个人地位，而部门平均收入也决定了部门在公司的地位。

 

地位低导致薪资低，而薪资低更说明了地位低，两者相辅相成。

 

3、从众心理强

 

如果随机采访不同行业不同职位的人，问到如何看待HR，会发现各种误解的答案，也会惊叹外界观点，有意思的是很多人没有做过HR，也没有熟人做过HR，甚至也不了解HR，对HR的评价很多基于思维定式和主流认知。
 

 

部分内容整理于网络，如有侵权，请联系删除。