在后疫情时代，环境的不确定性、脆弱性、不可预测性越发显现，其中项目管理在项目制确定性视角下存在需求传递滞后、标准流程缺乏、原始协作模式、团队进度黑盒等问题。而产品制视角中贯彻了敏捷开发的用户价值主张与MVP思想，通过快速迭代去匹配用户不断变化的需求。
但在组织不同发展阶段，常常既存在着不确定性强的业务、又存在着确定性高的细分板块，如何采用合适的项目管理制度，提升企业效益与IT部门价值？
本期我们从研发过程的起点——项目需求管理出发，分享适合当期IT研发模式的项目需求管理实践。由嘉为蓝鲸DevOps咨询顾问刘劲涛带来《产品制or项目制？5个秘籍助你高效管理项目》，为大家解析项目内部繁琐的管理机制和存在痛点，以及如何通过建立标准规范的项目流程、敏捷智能的协作模式，提升产研人员协作效率，保证项目高质量交付。
01
项目需求管理常见痛点
在过往传统项目管理实践过程中，我们发现常常在管理过程中会面对以下痛点：
- 需求传递滞后：从外部市场或内部业务方的需求信息传递滞后，产研部门对于业务/市场需求变化不敏感，常常自顾自闭门造车，往往会带来研发交付多种问题；
- 标准流程缺乏：跨部门/跨角色协作缺少标准化的工作流程，在执行过程中常存在流程混乱、分工混淆；
- 原始协作方式：IT部门只顾着给业务部门做业务线上工具支撑，自己项目需求管理可能仍采用表格+人力的方式进行，缺乏线上工具支撑过程透明化与角色联动；
- 团队进度黑盒：研发过程进度只能靠项目经理会议或点对点人力沟通拉齐，不同项目管理颗粒度难以统一，风险、偏差难以预知，统一管理与过程度量成为奢望。
以上痛点业在当下这个不确定性、脆弱性、不可预测性越发凸显的环境下，越来越多的企业正面临着类似情况，实际上在研发过程项目需求管理上已有一些理论与实践上的创新，比如最新的《PMBOK@指南》第七版就将原先清晰描述的“五大过程九大知识领域”调整为更符合高不确定性下关注项目价值管理的“12项原则与8大绩效域”；又或者敏捷研发实践下引入的用户故事、用户故事地图与看板可视化，和本次讨论涉及的产品制管理等实践方法。
从整体研发过程管理实践走向来看，在这个从“VUCA”时代（不稳定性、不确定性、复杂性、模糊性）向“BANI”时代（脆弱性、焦虑、非线性、不可知性）狂奔的背景下，“唯一不变的是变化”已成为一句箴言，而敏捷实践与产品制管理似乎在当下逐步成为了大家共识下研发管理的转型“船舵”。
02
产品制与项目制差异
在研发项目需求管理维度来看，产品制管理与项目制管理更多是不同研发场景下的不同管理模式。
其中项目制管理是有明确的目标或目的，需求比较确定，在特定的时间（项目起止时间）和预算内、组织的一次性软件交付工作。通常是通过内部立项流程推进的业务类软件建设交付项目、供应端项目、内部运营系统等类型。
其核心思维是以确定性（IT要解决的问题是确定的）为基础的，关注按时交付已约定的交付内容，因而注重计划、预算、执行效率（人力利用率）等过程管理，但往往难以匹配持续迭代、敏捷试错的要求，常有以下问题：从想法产生到上线产生效果的周期较长；目标割裂，各职能做局部优化；IT团队只是疲于完成任务，难以成为自驱动的高绩效团队；每次都是交付完事就撤，缺少核心能力沉淀。
而产品制管理是关注产品长期规划及业务价值，注重快速启动与持续迭代能力，常常内/外部产品生命周期持续数年，包含产品终结前持续性的维护性活动。通常是持续运营的产品或服务，如企业服务平台、供应链平台、电商平台、游戏应用服务等。
其核心视角是认为IT所要解决的问题都是高度变化的，因此应该不断挖掘用户的真正需要，持续迭代更新解决方案，一切以提供给用户的价值为目标。产品制管理模式更匹配敏捷开发中用户价值主张、MVP思想与快速迭代匹配用户不断变化的需求。
但实际在管理过程，项目制与产品制其实不是二选一的简单选择。对于不同组织的不同发展阶段，常常既存在着不确定性强的业务、又存在着确定性高的细分板块，因此常常需要我们灵活裁剪、组合多种项目需求管理模型形成适合自身的实践方式。核心要聚焦业务，时刻考虑如何灵活稳敏管理兼顾，提升企业效益与IT部门价值。
03
DevOps敏捷协同实践
针对不同企业规划构思不同场景下的项目需求管理模型，我们建议采用工具化在线写作，匹配多态研发项目管理模型，持续沉淀过程资产数据。通过多年内部实践与客户侧推广实践，我们总结以下5类核心实践分享：
实践1
可持续改进的工作项模型
建议根据自身研发场景与特点，设计匹配自身的工作项模型，需关注需求类别、需求层级关系、流转节点等灵活自定义能力，以及裁剪调整能力，明确各角色分工，实现线上化全流程追踪管理。
实践2
构建需求池+项目管理层级
考虑到与业务部门的需求衔接，以及产品实践过程中产品需求分析过程的工具化承接，建议可以构建需求池+项目管理的层级关系，需求池作为需求统一收集入口，可以分为业务需求池与产品需求池等，再建立需求池与项目空间关联关系，通过多级需求分析与需求分解，再向项目空间内传递。实践过程中需要考虑项目需求管理空间层级、管理空间（需求池、项目、产品）间关联关系，以及需求传递过程中的记录实现可快速追溯。
实践3
迭代+版本组合进行周期性计划管理
通常实践过程中，产品制敏捷项目常采用迭代管理通过工作项列表、迭代状态及燃尽图，实现项目任务的计划、执行可视化管理，而项目制瀑布开发常采用版本管理支持项目经理对项目生命周期进行管理，做好项目发布规划。但实际实践过程中需考虑多态项目管理方式中，需要将迭代与版本管理组合，其中涉及的进度数据汇总、延期提醒与关联关系需特别关注。
实践4
整合甘特图、看板等工具可视化研发进度
在多态项目管理模型规划与应用过程中，应广泛吸收产品制与项目制管理中针对过程可视化工具，并将其进行线上工具展现，实现内部透明化共享，打开需求研发过程黑盒。其中在常见实践有看板跟踪（可以产品价值流动为核心，查看每个功能研发进度；也支持以每个迭代为维度进行进度跟踪）、里程碑管理、甘特图（通过甘特图管理项目需求开发进度，可与里程碑联动）等。
实践5
自动化规则提升使用体验
在项目管理工具推广过程中，很多人提出了关于工具使用人力投入的担忧。在我们实现项目管理工具核心功能线上化之外，也可以考虑建设自动化规则等功能提升用户使用体验。以自动化规则为例，我们可以将项目管理工具中常见的重复操作抽象为自动化规则，由系统自动判断与执行，如父需求下的子需求、关联任务完成时，父需求自动流转开发完成；或者需求流转至对应节点，自动生成子任务的经办人，并同时变更子任务的各个状态等。
通过不断打磨工具功能与易用性，不断提升工具应用价值与工具适配的管理模式的生命力，这也是产品制思维的一种延伸！
04
敏捷协同实践案例分享
业内已有许多先进企业进行了项目需求管理工具建设与数字化转型，过程中涌现了续多优秀案例与最佳实践。对于各位后来者，我们可以博采众长，深挖自身项目需求管理现状与问题，针对性解决管理痛点问题，采用合适的项目管理制度，真正建设一套匹配自身管理需求的工具，不断提升企业效益与IT部门价值。
嘉为蓝鲸DevOps已经在多家企业成功落地并得到认可，某国内头部保险集团企业借助蓝鲸平台，以CTeam敏捷协同平台构建多态项目需求管理模式支撑内部复杂项目管理场景，成功实现研发项目管理转型升级。如您感兴趣，欢迎查看完整直播回放或下载完整PPT了解！