以建促用，以用促优，加速推动业务与财务深度融合，依托“数智”司库管理信息系统助力企业建设世界一流财务管理体系。

伴随着前沿数字技术推广应用和数字经济的突飞猛进，加快司库体系建设成为中央企业和国有企业产业变革与新一轮科技革命的重要举措。国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）、地方国资委陆续发布系列政策文件，全面数字化的财务管理体系被提到了前所未有的重视程度。加快司库管理体系是建设世界一流企业的重要保障，要求企业须从治理架构、司库职能分布、司库监督考核、司库制度体系等方面优化管理机制，全面提升财务管理精细化、集约化及智能化水平，降本增效，促进领导人员廉洁从业、国有资产保值增值和企业健康持续发展。

本文结合用友多年服务大量国企、央企沉淀的领先实践，配套契合企业的管理需求和业务需求，详细分解全球司库体系的数智化创新应用场景，以加速助力企业财务数字化转型成功。

他山之石，可以攻玉

自2022年推进司库体系建设以来，中央企业认真贯彻落实国资委1号红头文件的要求，全面推进司库体系建设工作，出现一批优秀的代表企业，他们认真贯彻落实国务院国资委有关决策部署，在数字时代的变革中积极进取、不断探索创新实践、精进财务管理体系，成为地方企业学习与借鉴的榜样。在财务数字化转型推动下，国有企业纷纷谱写着从“要我建司库”快速迈进“我要建司库”的新篇章。

从国务院国资委的中期验收评价结果来看，进入优秀之列的央企集团司库管理体系建设通常起步较早，并且持续优化、不断精进。现以一家央企为例（以下称“Z集团”）剖析司库管理体系的成功实践之路。

早在2008年以“资金管理一体化”开启司库探索之路，历经“萌芽”“概念”“成长”“卓越（飞跃）”四个阶段，不断对司库管理体系进行业务创新，提升财务管理的核心价值。

“萌芽”：2008年开始建立统一的资金管理系统，涵盖资金集中管理、债务融资管理、外汇风险管理、担保管理等工作。

“概念”：2018年提出“司库”概念初步探索并建立“司库”现代资金管理体系，依托财务公司增强集团金融统筹管理，不断拓宽资金业务管辖范围。

“成长”：率先实现所属行业的三个领先：境内外银企直联覆盖率广、全口径资金集中度高、集团综合融资成本远低于同行水平企业，这些主要得益于Z集团一贯践行的集中管控的发展理念。

“卓越（飞跃）”：伴随着Z集团业务的高速发展要求，虽然面对外部环境的严峻挑战，数字经济的突飞猛进，但是追求卓越的初心从未停息，财务数字化转型迫在眉睫，要求不断健全职能、夯实数据及系统等基础设施建设，强有力支撑集团整体快速发展。2022年司库管理体系作为财务管理数字化建设与转型的突破口与切入点正式启动，Z集团迅速组建专题团队，财务公司作为执行主体展开专家解读、学习借鉴兄弟单位的宝贵经验，与多家优秀央企展开交流，加快对标世界一流财务管理体系建设。

数智司库管理体系建设实践

2023年初Z集团破除管理壁垒，以横向到边、纵向到底的决心推进业财深入融合，重构新一代“智慧”司库管理系统，将金融科技业务创新管理手段融入，采用咨询管理+敏捷实施的推进方式，打造可视、可动、可控、可溯的智慧司库管理平台，外围无缝集成业务系统、财务共享系统、境外资金管理系统、核算系统、电子影像、电子会计档案、财财直联打通财务公司核心系统，同时扩展财务公司之外的银企直联渠道，全面重构统筹资源配置平台、资金集中运营管理平台，依托“1个数字化智慧司库平台+2个系统（智慧司库业务系统、智慧司库监控系统）+N个业务系统”，将信息流、业务流与资金流高度集成，实现业财融合向业财一体的升华。

“数智”司库管理体系以集团财资部为管理核心，加速完善管理制度体系与管理框架。

财务公司与境外财务公司作为司库执行主体，兼具管理与运营职能，增强全球化资源配置能力，为集团各板块及成员提供境内、境外的金融服务平台，专业资源与金融科技融合，协同赋能升级现有财务公司核心系统、境外资金管理系统，加强全球化资源配置，将整体资产配置效率提升，同步开展数据治理工作，打通业务与财务“最后一公里”，横向规范业务的标准化，纵向精细业务管控维度，整合业务链条，实现业务与财务语言一致，全局全要素的数据穿透可视、全面风险管控。

Z集团数科部同步全面推动企业级的数据治理工作。首先以司库体系作为业务数据治理的先驱，向外扩展，向内规范数据标准与治理，结合数据中心和数据中台建设，建立司库信息系统数据管理机制，打通数据壁垒，确保数据同源，激活数据价值。同时积极推动信创国产化，不断增强司库系统自主性、运行可靠性。在操作系统、应用系统、数据库、服务器等方面均已实现国产化替代。

图1 全球司库管理体系

（一）全球账户管理体系精益化

构筑资金全透明的管理体系，摸清资金存量，是全球“数智”司库体系的核心基础。通过强化账户标准、精简账户体系、统一账户流程、监控报表、考核督办等设计形成高效的全球账户架构，实现账户控制，账户开、变、销流程标准化管理，进而实现账户信息准确、规范、完整及可视化，高效畅通资金融通渠道，在原资金池之上增扩网银端的资金池。境外账户归集的资金实行“应归尽归”原则，未直连账户可实行周、月归；对于无法归集的资金，要求国家内部进行资金归集，提升国家和区域集中度，补足全球资源调度能力，以缓解战略支撑压力，整体提升资产配置效率。

图2 全球账户管理体系精益化

1.账户信息数据治理，构建标准统一管理体系。账户类型全覆盖业务要求、管理要求、银行服务方面的属性，账户业务属性标准化、强化管理属性，建立集团账户内部管理统一规范，以提升企业资金透明度。

2.业务在线精益化、自动化、可视化。结合账户管理办法丰富账户管理标准体系，从账户标准管理至监控分析，将开、变、销过程中设计相关联的18项业务活动，融入业务规范化、自动化要素，每项业务活动与业务环节联动，“穿珠引线”贯穿至账户的全生命周期，从而实现账户信息准确、规范、业务过程完整可视、实时监测与督办考核。

（二）高效安全的统一结算平台

以资金流为主线，打通业务与财务链路，业务多维度、全过程、自动化在线管控，对大额资金预警、异动实时反馈等资金风险全过程监控，构筑资金风险“防火墙”，确保资金风险“控得严”。

建立数据链路信息规范与标准化是业务与财务深度融合的核心，业财数据信息规范及集成模式，结算方式统一、支付策略灵活、业务流程适配管理要求、结算自动认领规则扩展、支付安全规则等内容进行规范，防范支付风险，提升支付效率。

1.业务与财务全链路打通，过程实时清晰可见，安全风险可控。全面优化结算业务流程。打通业务与财务的数据链路，建立企业级的业财银一体化结算应用平台，与预算管理、项目管理、物资管理、应收账款、内部往来清算、应付账款、固定资产、税务、报销管理、财务共享、总账管理等各领域流程贯通，业务财务信息全流程在线反映，结算过程实时清晰可见、资金安全可控、全方位监控与风险管控措施并举，为企业资金结算自动化流程保驾护航，助力资金运营智能化、自动化效率提升。

2.优化支付流程统一结算接口规范。采用标准的结算、查询、反馈三类接口，对接前端共享或报账等业务系统，并支持业务系统扩展快速上线，全过程共享共用，包括原始凭证附件等非结构化数据。

3.流动性与效益性指标融入支付过程。八种支付策略融入，如自动支付、见单支付、合并支付、拆分支付、延期支付、组合支付、一键止付等，实时监测企业每日及未来资金头寸，提前调配资金以保障资金流动性和效益性为核心。

4.安分控制与预警规则融入首尾环节。十二类安全规则首尾双控，规范结算行为，过程可视可循，保障资金安全。

（三）统一票据结算平台高效使用

1.统一票据结算平台。实现企业多银行全量票据开立、接收、背书、贴现、托收、兑付的全流程线上集中管理。集团票据信息可动态采集、兑付预警、查询分析，企业全量票据资源及其变动过程一目了然。

2.利用新一代票据“支付找零”特性，降低资金占用额度，提升票据流转效率，增强内外票据认同度，在资金结算环节合理利用票据资源，实现全局资金统筹安排，降低企业资金风险。

3.打通共享财务系统、资金计划系统，注重业财高效融合和共同管控，资金收支信息在线流转和全程共享，端到端全流程线上业务管理，有效防范舞弊风险，实现票据管理的“共生”“共享”“共赢”。

4.集团票据集中运作，实现资源高效协同。直联十家银行，实现票据直连，集团得以高效、低成本统筹、使用、盘活票据资源，降低集团财务成本，更好地发挥票据资金效益。

5.票据分析可视可监控，形成集团票据一本账。多维度、全过程的票据管理数据分析，组织维度上可从集团板块贯穿至各成员公司；时间维度从年度至月度到每一天；同时境内、境外的区域维度，实时分析票据余额、票据结算、票据计划执行、票据融资、票据台账等，从票据信息全可视跃进至票据资金高效率。

（四）四流合一严格资金预算管理体系

资金流量“管得住，调得动、调得好”，以提升资金管理水平为目标，资金预算管理是企业实现金融资源高效配置的核心手段。

驱动业务源头计划的闭环管控。以业务为出发点，以企业经营目标为主线，支持集团各级单位从资金计划编制、上报、汇总、平衡、分解、发布及执行分析的闭环管理。

长周期预测数据作为战略指引，确保目标不跑偏；一年期现金流预算进行决策赋能，指导业务经营；月度资金计划编制实行分类管控，业务维度精细化，以精准的预测满足资金头寸安排。

图3 四流合一严格资金预算管理体系

1.源于业务端的计划流。聚焦短期资金计划编制，与前端业务系统打通，结合成员公司前端系统集成度，采取先易后难的方式逐步推进，数据源按经营、融资、投资分类进行规范数据标准，实现资金计划编制数据有源，维度精细至银行渠道、财务公司、关联交易的客商，不同业务的维度如采购合同、采购订单、工程项目、融资合同，以提升填报准确率与工作效率，降低人工预测的偶然性和误差率。

2.编制联动约束的关联交易流。考虑到集团企业成员单位之间资金关联交易复杂，在编制过程时采用双方确认与取消确认，从源头上保证了关联交易业务上信息的一致性。

3.刚柔结合的控制流。根据业务类型分层管控收支，细化管控颗粒度，资金计划控制可按刚性和柔性控制相结合，实现单项与总额结合、年度与月度结合。

4.财资融合的预测流。资金计划提取内外部融资计划安排联动财务公司的信贷系统，与信贷业务有效地贯通，盘活资金的整体流动性，自动计算存贷比和流动性比例。

（五）高质量的融资管理全闭环

为了更灵活地运用内外部金融资源，实现资金管理效能的持续提升，Z集团“智慧”司库体系建设中进一步落实业财深入融合新理念，从统筹各产业公司的融资专项预算为出发点，构建融资方案制订、融资合同签署、融资款项支取、融资还本付息的线上化的全流程管理，并通过联动外部金融市场数据，结合金融机构合作的历史信息构建数字化的风险评价体系，持续反哺优化融资业务的风控质量。

1.建立融资业务与资金专项预算联动机制。统筹各产业的融资预算，细化融资计划，加强计划执行关联协同，加强融资计划的控制作用，按短、中、长不同期限融资需求编制，基于标准流程下的台账信息与内外部监控数据的集成来辅导融资审批决策，以保障流动性预测所需的最佳现金持有量为指引，持续优化集团流动性指标。通过定期监测流动比率、速动比率、货币资金与总资产比、自由现金流等流动性指标的波动情况，协同融资业务的实时监测数据，进行各项融资活动的开展。

2.完善融资全周期管理，实现金融资源内外协同。全面系统地实现整个融资过程各环节的数字化管理，并提供到期及时预警功能，防范贷款逾期风险，实现对授信、担保、融资风险预警、决策分析的全生命周期管理，实现资金结算共享平台、财务核算、合同采购、供应链金融、投资管理等系统的互联互通，满足对债务还本付息的业财数据的深度融合，实现授信、担保、融资指标的动态管理和实时监控。

（六）“期现合一”的金融衍生品管理

Z集团海外项目众多、分布地域广、建设周期长，外汇资金额交易量大、金额大。而应对外币资金敞口风险控制，常因缺乏实时高效的工具，致使其管理工作只能以表格处理，使信息感知滞后，效率较低；核心的管理报表如敞口分析、资金预测等统计困难且偏差较大，致使其整体资金头寸安排及市场风险的防控面临巨大挑战。

借助“智慧”司库管理系统平台，将计划管理、额度控制、交易台账及综合分析进行了统筹的体系化建设。首先，将衍生品年度交易计划与套保方案解耦，实现了交易计划对套保方案的总额控制，可对全年衍生品交易进行方向指导。其次，实现衍生品交易与套保方案的强关联，实现了对业务背景、套保策略的有效管理。再次，借助套保方案建立了衍生品交易与被套期项目的对应关系，实现管理上的“期限合一”，为后续分析套期有效性奠定了基础。最后，充分接入了市场数据，实现数据的互联互通、高效共享，大幅度提高业务处理效率、数据统计范围，同时也为系统内数据分析模型提供有效支撑。

另外，基于国资委监管要求，系统可按照标准报送口径，自动按时组织、计算报表内容，实现监管内容的自动报送，大大简化了相关工作量，提升了企业管理能效。

（七）智能全方位风控管理体系

基于国资委监管及Z集团司库整体管控角度，智慧司库管理配套搭建事前、事中、事后风险管控体系，依托风险规则中心与风控模型数据资产，对风险事项的高效识别、提前预警、合理处置，客观评价。将风险防控融入管理细节，以消息、流程、单据、字段等不同层面，嵌入风控内容，制定应对策略，预警、提醒、制止等不同等级的防控行为。汇集、抽象沉淀风控数据资产，形成352个风险规则清单，构建风险规则中心；充分利用特征体系，敏捷感知风险事项，快速定位风险事项，自动定时扫描、识别业务风险，提前预警防控。集成外部数据，完善风控模型，对未来趋势进行有效预判，辅助战略决策。

（八）流动性风险管理

通过流动性比例、存贷比有效的管理资金均衡是金融服务创新举措，是企业资本运营的根本。依托司库系统构建流动性风险预测模型，充分发挥财务公司的金融服务能力，与资金计划集中管理机制联动，每周统筹各成员单位侧的资金计划明细以及集团整体资金运营数据，按周滚动动态监测流动性风险，通过模型测算出指标偏差度，从资产配置以及风险应对角度，对企业未来流动性进行预测，并给出调整建议，通知成员单位，进行对应的资金计划调整，或通知集团对应职能部门，办理特定目标的资金运营业务，以达到主动干预集团整体资金流动性的目标，提高资金管理的安全性、流动性及收益性，实现企业价值最大化。

司库管理体系建设推进建议

司库体系建设不仅需要政策推动，企业内生动力才是推进司库管理体系建设的核心原动力。将信息化建设作为构建和提升现代化企业治理体系的重要手段，集团整体的财务转型离不开司库管理体系的建设，司库管理体系作为“一把手”工程，自上而下的垂直管理体系更有利于财务组织变革，发挥战略层面的计划与资源统筹，须与财务、风控、信息等多部门协同联动，将数字化信息治理工作延伸到外围，业务与财务深度融合，业务驱动财务变革，财务驱动业务规范，以实现全要素数据信息全链路可视、共用、共享，用好数据资源，为企业战略提供支撑，创造最大价值。

作者：陈丽华来源：《新理财》(公司理财)杂志2023年11月刊
编辑：滕娟