一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。

尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的，“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态。

有效的管理者都知道创业维艰，新工作不易上手，总会遇到困难。一项新的工作在开始之前，便该有遭遇极大困难的时候予以克服的手段，否则便是在开始时种下失败的种子了。要准备克服重大困难的手段，唯一靠得住的办法只有靠最有才干的人来主持，但是最有才干的人，通常总是太忙了，如果不把他原有的负荷减轻，怎能期望他再承担新的工作？

当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。我们增添新人， 大部分是增添在已有成规可循的工作上。而对于新工作，我们应责成确能证明有能力的人来负责。老实说，做一项新工作，本身就是一场赌博，即便其他人已经多次做过的工作也是如此，倘若再另聘新人来做，就更是赌上加赌了。我们都亲眼见过许多人在其他单位工作成绩非常卓越，而转换单位后，工作却一败涂地，这类教训实在应该记取。

当然，任何一个组织都必须时时输入新血。如果任何职位都只能在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之处，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低〞的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。

要“出新”，必从“推陈“着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌，只要能定期审视当前的计划或活动，并抛弃那些不再有产出的事情，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。

杜邦公司（Du Pont）有一个好例子：某一产品或流程在“尚未〞开始走下坡路之前，他们就毅然放弃，杜邦公司从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天，但是大部分的公司，往往抱着另一种观点。


他们总是说：“只要我们努力，我们总会有市场！”
他们总是说：“我们公司靠这项产品起家，我们有责任让这项产品在市场上维持下去。”


有趣的是，这样的公司，虽然常常选派他们的管理者参加各种有关创造力的研讨会，却偏偏找不出新的产品，而杜邦公司，却天天忙于生产和推出新的产品。

摆脱过去，审视当下，推陈方能出新。

阅读笔记-《卓有成效的管理者》

2023.8.14