[摘要]

风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．2003 年 5 月，我参与 了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿 元，建设工期为 3 年．因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴 技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模 大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了 风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、 风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风 险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控 制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006 年 3 月，该项目建设完成，并在机 场开通时投入生产运行，目前运行稳定．

[正文]

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因 素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结 果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各 种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带 有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险 的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理．

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或 负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、 活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某 种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充 分条件．具有不确定性的事件不一定是风险．

2003 年 5 月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工 作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用 EAI 框架， 集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期 3 年．2006 年 3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行， 该信息系统集成项目以 ORACLE 9i 为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配 系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络 平台，采用了 EAI 框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重 要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相 关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平 台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任

项目管理工作．

到 2003 年为止，我虽然已经负责了近 10 个项目的开发和管理工作，但当时被安 排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时 （2003 年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技 术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照 项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目．具体来说， 我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。

1.风险管理计划编制

在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理 和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资 规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地 考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。

在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每 15 天召开一次风险评估会议）， 根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了 风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。

2.风险识别

根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风 险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，如图 1 所示。 在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需 要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．

3．风险定性分析

我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除 了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等 各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。 在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中， 除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的 准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与 评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。 风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用 了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。

4．定量风险分析

对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项 目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项 目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表．

5．风险应对计划编制根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的 风险，采取了不同的措施．

6．风险监控

经过上述 5 个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与 监控过程．在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险 发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复 审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略， 根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施． 在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。

总之，该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因， 充满着风险，但由于我们＋分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006 年 3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定，得到了机场方的肯定，由此，我得到了公司董事会的嘉奖．