我们讲了怎么从0到1，做好第一款产品。但是，这只是一个好的开头，后续怎么打造出第二款、第三款爆款产品呢？接下来，我们课程的第三模块，就来解决这个问题。
说到持续打造爆品，如果你长期关注一个品牌，可能会发现这样一种现象：有些品牌，第一代产品很惊艳，但是第二代产品，就不尽如人意了；到了第三代，产品进步了；第四代，又变得一塌糊涂......这背后做产品的团队，有时候看起来像一群优秀的产品专家，有时候又让人觉得处处在跟用户过不去。
怎么做才能把自己的成功持续积累起来，避免做产品总是进两步、退三步？最关键的一点，其实就是对前一款产品的复盘，做好正确归因。那这一讲，我就来和你分享一下，理想汽车的复盘经验。
我总结下来，复盘要有效，关键把控三点：复盘的目标、复盘的流程，以及复盘会怎么组织。
目标：把经验变成能力
先说复盘的目标。很多人一听要复盘，可能有些不以为然：我们平常也复盘啊，但开完会，会议记录发到群里，就再也没有下文了。复不复盘，好像差别也不大。
不仅如此，一说复盘，团队首先想到的就是，哪些地方没做好，怎么来总结教训。所以，我们就看到，很多复盘会被开成了批判会，复盘变成了团队之间相互甩锅、相互扯皮的会议。
以我的经验，复盘的目标，不应该是基于过去的结果做功过赏罚，而是就“以后怎么可以做得更好”讨论出共识。
所以，基于这个目标，复盘一定不是上来就带着团队反思，而是先总结出团队做得好的地方，把这些成功经验沉淀下来，甚至固化到流程上。
这些成功经验，包括我们在上一款产品上，做对了哪些，数据是什么样的，具体动作有什么，踩过哪些坑，有哪些避开的方法，等等。
举个例子，我们是怎么开理想ONE的复盘会的呢？
首先，我们先总结了，都有哪些东西帮助理想ONE成功了。
比如，没有里程焦虑，就是原因之一。虽然直到理想ONE交付一两年后，很多人仍然不理解增程电动的价值，说是落后的技术。
但当我们看到，用户分享自己春节开着理想ONE带着全家人回家的幸福，不用在高速服务区带着老婆孩子排队充电，我们就确定增程是对的。
当我们看到，大量用户周末带着孩子出门露营，放假带着孩子出去旅游，家用电器可以直接在车上使用，露营的时候用车发电，我们就非常确信，下一款车还是应该继续加强增程。
六座的大空间，也是我们必须坚持的。前面我们说过，在理想ONE之前，市场上没有六座的中大型SUV，更没有用户认为自己需要一辆六座的SUV。但是，当我们把理想ONE的大六座空间，放到用户面前时，用户忽然觉得，这才是我想要的。所以，后来即便我们做了更大尺寸的理想L9，六座布局仍然是沿用的。
先复盘产品的优点和优势，客观上还会带来一个什么样的结果呢？当你先肯定了团队做得好的地方，团队就会更加敢于暴露自己的不足。甚至都不需要你再来提醒和强调，他们会主动提出补齐短板。所有人都会更有意愿，把事情做得更好。
对照计划来复盘
讲完了复盘的目标，我们再来看看，具体怎么才能做好一场复盘。
很多人习惯的做法是，复盘关键的结果和数据。如果按照这个方向来复盘，团队的能力依然是没有办法提升的。
举个例子，理想ONE上市前，我们定下的目标，是实现细分市场3%的市场占有率，但如果我们复盘的时候，仅仅拿最终的数据，对应3%这个目标，复盘可能就变成了，看看团队哪里掉了链子，对手使了什么狠招儿......这就发散得没有边儿了。还可能会出现很多错误归因，因为一个结果背后，有太多影响要素了。
那么，怎么进行一场有效的复盘呢？答案是，对照计划来复盘。
这里的计划，不仅仅包括我们在出发时设定的目标，还有我们根据这个目标，在团队内部约定好的过程指标、资源投入数量、重要节点动作。也就是说，在做计划的时候，就要考虑清楚整个实现路径。
这就是咱们在前面第6讲提到的PEA，需求评审流程。我在文稿区放了一张我们PEA流程的模板，你可以点开看一下。
简单来讲，任何产品、任何功能，在策划阶段做PEA分析，都必须明确六个要素：
一，解决什么问题：发起这个流程的人，必须拿出具体的依据，说明自己要解决的是个真问题。但凡不能证明是个真问题，在评审流程中都会被打回去。
二，目标要求：必须说明白，用户是谁，不能有歧义；同时也明确，希望用户通过这个产品或者这项功能，获得怎样的体验，也就是目标。我们强调，这个目标，一定要是可以从用户嘴里说出来的，不能只是我们自己的描述。
三，方案描述：既要有实现后的功能表现，又要有实现的具体方案。
四，风险与评估。这里的重点在于，对于可能的风险，要有预案。
五，资源评估：包含研发资源、开发费用、授权费用，以及研发的具体周期等等。
六，运营指标：要有数据化的运营指标，指标要和达成的目标之间有准确的关系，而每一个指标，应该有一个事先的预期。
事前有了这么一份详细的PEA分析，我们在复盘的时候，就可以拿出来一一对照。
对照PEA复盘，你会发现还有一个大的好处，那就是，没有人再能绕过那些真正重要的问题。
很多人说复盘没用，大家总是相互扯皮、相互甩锅，这中间其实有一个很大的问题，就是过程全都是黑箱，一个结果出来，前面经历了好几个阶段，有太多影响因素共存，很难精准定位，到底是哪个环节出现了问题。
但当我们对照PEA讨论的时候，这个问题就能比较有效避免。因为PEA本身非常结构化，关注的都是最重要的问题，并且在策划阶段，我们也经过了细致的讨论，在它的基础上继续复盘，自然容易走得更深入。
在具体复盘的时候，我还想给你一个提醒：无论是延续过去的经验，还是解决当下存在的问题，都要制定出来关键的“To-Do”，并落到具体的人身上。
落到具体的负责人身上，当然不是为了遇到错误好追责，而是在某个任务线上出现问题时，知道应该找谁，以及，要推进、要迭代，谁应该主动承担这件事儿。
这样一来，每个问题，不管是补齐原来的短板，还是要延续原来的优势，每个行为也都能变得可追踪、有反馈、能迭代。
经过这样的复盘，组织的成功经验，就会沉淀下来，变成一个所有人可以随时调用的超级智库。之后，团队再有人遇到类似问题，直接把过去的沉淀拿出来使用，省时省力。
怎样开好复盘会
要做好复盘，还有一个重要的执行过程，就是开复盘会，我给你准备了一份开好复盘会的清单，你可以点开文稿看一下。
1. CEO、产品负责人，以及业务一号位必须参与复盘会，复盘会要开好，第一负责人必须重视，这一点，没有其他人能够替代。
2. 会议必须有专门的主持人，确保会议始终在正确的讨论方向上，以达成最终目标。主持人不直接参与讨论。
3. 主持人要在会前就和关键的参会者充分沟通，让他们充分理解复盘的价值，我的建议是可以给与会者提前布置作业，比如告诉他们会议讨论的重要问题，让他们提前写下问题的答案。
4. 一定要重视会议流程的把控。讨论问题时，每个人、每个组轮流发言一遍之后，再开始下一个问题。如果个别人没有遵守发言规则，主持人要及时公开指出并纠正。
5. 复盘会必须按时开，嵌入组织的工作流，不能变成随机事件。怎么叫按时开？就是根据业务类型，按照周、月、季度、半年、全年这样的时间点；或者按照产品研发、产品发布、产品上市等事件结束的节点，时间到了，就雷打不动地复盘，不管是计划推进顺利还是不顺利。
这张清单里的每一条，看起来都非常简单，你可能也都听说过，但很少有人全都能做到。其实这正是很多人在做工作过程中都会遇到的很扎心的问题：简单的事情看不上，所以不执行；复杂的事情做不到，所以执行不了。
怎么去解决这个问题呢？很重要的一点是，创始人、CEO、一号位要带头去做。
就我自己而言，作为理想汽车的CEO，复盘就是我在公司里最重视的事情。我知道，在这件事上，没有人能替代我。特别是早期，团队还看不到复盘带来的收益，我就更需要用自己的行动，表明对复盘的重视。
比如，在复盘会开始之前，我会主动上交我的手机，并且要求我们的会议主持人在会前把参与者的手机都收起来。这听起来有点粗暴，但是收掉手机，有助于每个人更高效地参与到会议中，能够避免会议的冗长，节省大家的时间。
再比如，在别人发言时，不要主观觉得不可取就张口否定，而是先耐心倾听，在对方可取的地方阐述自己的想法。我会随身带着自己的笔记本，在每个人发言时，做好记录。这个习惯，也就潜移默化地影响到我们很多高管。
通过有效的复盘，理想L系列的产品，既延续了理想ONE所有的优点，也解决了理想ONE所有的不足和问题。每款车都成为爆品，依靠的就不是运气，而是通过复盘沉淀下来的真实能力。
小结
总结一下，这一讲，我们分享了怎么通过复盘，提升持续制造爆品的可能性，让爆品从偶然走向必然。
在复盘之前，我首先需要明确，复盘的第一要务，是总结上一款产品的优势，把成功经验沉淀下来，千万不能把复盘开成批判会。
第二，要对照计划中的目标、数据指标来复盘。在理想汽车，我们有自己的产品工具PEA，结合自己的产品、业务特性，在产品启动前，就规划清楚的目标和指标，在复盘时，我们可以直接对照PEA中的计划和路径来复盘，这样复盘就有了明确的抓手。
第三，开好一个复盘会，最重要的是CEO或者一号位自己先重视起来，你先严格遵守复盘的纪律，才能带动每个人在复盘会中扮演好自己的角色。
在延续产品成功这个目标上，复盘是我认为投入产出比最高的一个动作。一旦团队进入这个“复盘—强化—实践—再复盘”的循环，上一款产品成功的优点，就会成为你下一款产品的起点。你的每一款新产品，都能确定性地吸收前一款产品的优势。这些优势，会跟汽车的智能驾驶能力一样，被训练得越来越强，你的团队也会成长得越来越快。